ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

№58-2,

Экономические науки

Национальная экономика на современном этапе ее развития характеризуется как стохастическая и транзитивная. Гостиничные предприятия работают в условиях риска и неопределенности, в связи с этим необходимо осуществлять пересмотр стратегии гостиничного предприятия, включая в нее элементы предвидения последствий кризиса отечественной экономики. В статье рассмотрено влияние мотивации персонала на достижение стратегических целей гостиничного предприятия.

Похожие материалы

Национальная экономика на современном этапе ее развития характеризуется как стохастическая и транзитивная. Гостиничные предприятия работают в условиях риска и неопределенности, в связи с этим необходимо осуществлять пересмотр стратегии гостиничного предприятия, включая в нее элементы предвидения последствий кризиса отечественной экономики. Одним из наиболее трудно предсказуемых элементов в стратегии субъекта хозяйствования является управление персоналом, этот «живой» ресурс, обладает собственным мнением, сопротивляется изменениям, препятствует достижению динамического равновесия в гостинице, если его мотивирование осуществлено недостаточным образом. Необходима выработка современных адекватных подходов к мотивации персонала, что он стал именно тем пусковым механизмом, благодаря которому станет успешной деятельность организации, при которой будут обеспечены ее конкурентные преимущества.

В направлении управления персоналом известны работы авторов: С. В. Абляева, Е. А. Аксеновой, М. Армстронга, В. В. Авдеева, А. Н. Аверина, Т. Ю. Базарова, М. И. Бухалкова, О. С. Виханского, А. И. Наумова и др. Однако вопрос влияния мотивации персонала на достижение стратегических целей гостиничного предприятия требует дополнительного изучения, что и стало целью данной статьи.

Борисова Л.Г. [1] пишет, что мотивация направляет динамичный процесс стратегического планирования, который, в свою очередь, связывает все управленческие функции. Если не использовать в гостинице в организации работы данный вид планирования, то предприятие и его служащие будут лишены четко сформулированной цели, способа оценки ее достижения и направления развития всей работы. Таким образом, стратегическое планирование является основой для всего процесса управления гостиничного предприятия.

Исследователь Армстронг А. [2] дает следующее определение данному типу планирования: это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, где мотивация имеет первостепенное значение в достижение поставленных в плане целей, что применимо и для гостиницы.

Согласно Лютенсу Ф. [3], мотивация в процессе стратегического планирования гостиничного предприятия является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, задача которого состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в работе организации в достаточной степени. Автор выделяет четыре вида деятельности, которые может предпринять руководитель для обеспечения стратегического планирования путем мотивации сотрудников: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Первый вид деятельности – распределение ресурсов. Он представляет собой в гостинице распределение всех имеющихся ресурсов, задействованных в процессе организации работы. К ним относятся фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – следующий вид деятельности по Лютенсу Ф. Она представляет собой все действия руководства гостиницы, которые направлены на то, чтобы улучшить взаимоотношения с окружающими ее предприятиями. Действия управляющего состава гостиничного предприятия должны быть направлены на то, чтобы сделать его более адаптированным к условиям окружающей его среды, как к благоприятным, так и опасным. Крупные организации, опирающиеся в процессе управления на стратегическое планирование, сами создают для себя благоприятные возможности роста. Для этого они используют более совершенные рабочие системы, систему взаимодействия с правительством, обществом и т. д.

Следующий вид деятельности в гостинице – координация стратегической деятельности. Она применяется с целью поиска преимуществ и недостатков гостиничного предприятия для достижения оптимального эффекта от взаимопроникающего влияния внутренних операций. И обеспечение эффективности такого процесса представляет собой одну из главных составляющих деятельности по управлению в гостинице.

Модель процесса стратегического планирования приведена на рисунке 1. Мотивация будет влиять на формирование и достижение каждого из этапов.

Модель стратегического планирования
Рисунок 1. Модель стратегического планирования

Осознание организационных стратегий предусматривает в гостинице осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях, мотивация играет здесь важную роль. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех гостиничных предприятий указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Успех в гостинице не зависит полностью от внедрения на ее базе процесса стратегического планирования. Успешными могут быть даже те предприятия, которые не затрачивают большого количества усилий на планирование работы, а стимулирует мотивацию персонала. Тем более, стратегическое планирование не является залогом успеха в гостинице. Взаимодействие стратегии организации и ее успеха приведены в таблице 1.

Таблица 1. Воздействие стратегии и действий на успех гостиничного предприятия

Гостиничное предприятие может выбрать в качестве ориентира управления организационной работы управление по целям. Данный вид управления направлен на то, чтобы путем применения адекватной мотивации предприятие в процессе своей деятельности ориентировалось на четко сформулированные поставленные цели, достижение которых принесет ей максимальное удовлетворение в виде денежных средств. Данный метод управления является основанным на важных аспектах менеджмента, к которым относятся стратегическое планирование, постановка целей (по принципу SMART), контроль, оценка и мотивация персонала.

Рассматриваемый метод управления деятельностью даст возможность гостиничному предприятию, внедрившему его в своей организационной работе:

  • сделать коллектив более управляемым посредством внедрения новой системы контроля и планирования деятельности;
  • ввести в процессе деятельности стандарты качества услуг, оказываемых гостиничным предприятием, требования к их выполнению и ко всей деятельности сотрудников, задействованных в этом процессе;
  • принять меры по увеличению эффективности производительности работников предприятия, деятельность которых будет направлена на достижение более высоких и качественных показателей;
  • привлекать к организации деятельности стратегические направления развития организации, в курсе которых будут находиться и сотрудники предприятия;
  • сделать более эффективной систему межфункционального взаимодействия и др.

Оценивание работы при внедрении метода управления по целям происходит посредством оценивания результатов работника, и сущностью данного метода является формулировка перед предприятием целей и задач, которые будут ставить совместными усилиями руководитель и сотрудники, и оценка их выполнения (рисунок 2).

Процесс управления по целям
Рисунок 2. Процесс управления по целям

Составной частью процесса управления результативностью (РММ) выполняемых сотрудниками и гостиничного предприятия в целом действий является дополнение к системе управления по целям (МВО), целью которого является систематизация вопросов, возникающих в процессе данного вида деятельности и касающаяся оценки развития и мотивации персонала.

Направленность применения метода РММ состоит в том, чтобы оценить не только деятельность персонала в гостинице при решении стоящих перед ним задач, но и уровень владениям необходимыми для этого компетенциями. Результатом такого оценивания становится план работы на следующий промежуток времени, а также план развития, обучения сотрудника, карьерного продвижения.

При использовании приведенных выше систем (МВО, РММ) перед предприятием ставится задача появления «зрелого» менеджмента, т. е. менеджер должен владеть большим запасом знаний и выработанными на них навыками, которые будут необходимы при внедрении данных способов действия. Этим объясняется тот факт, что перед внедрением систем МВО и РММ чаще всего происходи процедура обучения руководителей.

Фрагмент формирования SMART-карты
Рисунок 3. Фрагмент формирования SMART-карты

Одной из составных частей системы МВО являются SMART-карты (близкий KPI). Они необходимы в гостинице для регулирования системы выплат переменной части заработных плат сотрудникам предприятия как мотивациина основе результативности их труда [4]. Но данный вид деятельности может быть автоматизирован (рисунок 3).

Этапы работ по разработке и внедрению систем управления результативностью в гостинице могут проводиться предприятием либо самостоятельно, либо, что является более частым явлением, с консультантами консалтинговых фирм (когда предприятие рассматривается, как заказчик), что будет представлено следующими этапами, в каждый из которых добавляется мотивация:

  1. представитель консалтинговой фирмы, являющийся консультантом при внедрении данной системы управления в гостинице, проводит опрос заказчика, либо его представителей, цель которого состоит в том, чтобы определить стадии развития имеющего предприятия, стратегии его развития на ближайшие 3-5 лет, а также характер организационной культуры, которая существует на предприятии и др.;
  2. заказчик или его представители с помощью консультантов разрабатывают цели гостиничного предприятия, если они отсутствуют, на длительный и краткий период, доводя их до сведения сотрудников всех отделов и структурных подразделений предприятия;
  3. на встречах, организованных представителями заказчика при поддержке консультантов с целью донесения информации о выработанных в процессе обсуждения с руководителем целях гостиничного предприятия, последние обсуждаются, согласовываются и утверждаются. Также оговариваются сроки их достижения;
  4. представители заказчика при поддержке консультантов занимаются разработкой критериев, которые призваны определить, достигнута или нет поставленная цель в гостинице;
  5. консультанты формируют SMART-карты для подразделений в гостинице, должностей (включают в себя: цели, «вес», период выполнения, показатели, формулы расчета, целевое значение);
  6. представители заказчика при поддержке консультантов также распределяют фонд, включающий суммы на выплату премий тем сотрудникам, которые показали наиболее высокие результаты при работе, направленной на достижение целей гостиничного предприятия;
  7. консультанты с представителями заказчика формируют дополнительные к SMART-картам критерии оценки персонала в гостинице – компетенции;
  8. консультанты с представителями заказчика разрабатывают стандарты, которые позволяют менеджерам при проведении собеседований выявить наиболее потенциальных работников гостиничного предприятия, проводить оценочные интервью;
  9. для проведения данных интервью консультанты из консалтинговой фирмы разрабатывают специализированные для гостиничного предприятия формы и методические рекомендации;
  10. консультанты с представителями заказчика разрабатывают необходимую документацию, регламентирующую функционирование систем МВО, РМ, систему оценки на их основе;
  11. с целью обучения менеджеров процедуре проведения собеседований и оценочных интервью консультанты вместе с тренерами, авторитетными в данных вопросах, проводят различные обучающие программы;
  12. консультанты осуществляют поддержку представителям заказчика во внедрении систем МВО, РМ, проводят мониторинг их эффективности, вносят коррективы там, где это необходимо.
  13. консультанты с представителями заказчика проводят другие организационные изменения, связанные с внедрением систем МВО, РМ.

Таким образом, можно сделать выводы, что влияние мотивации в процессе стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, задача которого состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в работе организации в достаточной степени. Наиболее эффективно мотивация влияет на достижение стратегических целей, когда гостиничное предприятие выбирает в качестве ориентира управления организационной работы управление по целям. Данный вид управления направлен на то, чтобы путем применения адекватной мотивации предприятие в процессе своей деятельности ориентировалось на четко сформулированные поставленные цели, достижение которых принесет ей максимальное удовлетворение в виде денежных средств. Мотивация является важным условием, при котором деятельность, направленная на достижение стратегических целей предприятия, будет происходить наиболее эффективно.

Список литературы

  1. Борисова, Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления / Л. Г. Борисова. – М. : Дело, 2013. – 400 с.
  2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. Н. В. Гринберг. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 328 с.
  3. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 9-го изд.. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 691 с.
  4. Торрингтон, Д. Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов : пер. с англ. / Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор. – 10-е изд. – М. : Дело и Сервис, 2014. – 752 с.