ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В СФЕРЕ ГОСТЕПРИИМСТВА

№62-1,

Экономические науки

Особое место в гостинично-ресторанных комплексах занимает проблема управления качеством. В науке накоплен и обобщен обширный опыт по концепциям управления качеством. Переход от тотального управления качеством (TQC), к тотальному менеджменту качества (TQM), привел к изменению технологического уклада экономик разных стран. Популярными предложениями по улучшению качества считаются: использование функции учета потерь в производстве, «цикл Деминга», или PDCA, «Спираль качества» («Спираль Джурана») и др. Применение указанных методов, с соблюдением стандартов обслуживая в сфере сервиса, будут способствовать выполнению функционального и технического качества в гостинично-ресторанных комплексах.

Похожие материалы

В экономике любого государства особое место занимает проблема качества, которая является основным элементом повышения экономической, социальной, а порой и политической безопасности. Поэтому важным является обеспечение управления качеством на всех направлениях деятельности государства, и организациях в т.ч. в сфере гостеприимства.

Управление качеством (с англ. яз. — quality control) — это часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

Менеджмент качества (с англ. яз. — quality management) — это скоординированная деятельность по руководству и управлению качеством различных организаций [11].

Авторское понимание менеджмента качества представлено следующим образом: это управление технолого-обслуживающим процессом, по производству, реализации продукции, технологий, услуг организаций индустрии гостеприимства, основанное на законодательной, нормативно-правовой, интеллектуальной, материально-технической инфраструктуре, согласно определенной категорийности и классности организаций.

Качество относится не только к различной продукции, услугам, сервису, но и процессам производства, обслуживания. Продукция, услуги гостинично-ресторанных комплексов (ГРК) должны соответствовать установленным нормам и отвечать требованиям потребителей. Для современного потребителя, пользователя главным элементом в продукции является качество, а также эксплуатационная безопасность и надежность. Для современной рыночной экономики характерны особые требования к качеству товаров и услуг, т.к. выживаемость любой фирмы зависит прежде всего от конкурентоспособности продукции, услуг. Конкурентоспособность определяется двумя основными факторами — это уровень цены и качества реализуемой продукции и услуг, второй фактор, по мнению авторов, является доминирующим.

Эффективной деятельностью по управлению качеством считается деятельность в ходе производства продукции, а не тогда, когда продукция уже произведена. Следует отметить, что в 1970-80 годах произошел переход от тотального управления качеством (с англ. — Total Quality Control — TQC), к тотальному менеджменту качества (с англ. — Total Quality Management, TQM), что привело к изменению технологического уклада экономик разных стран. Если Total Quality Control — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то Total Quality Management — это ещё и управление целями и самими требованиями, его можно осуществлять в рамках модели SMART, что даст уверенность в высоком качестве продукции (услуг) у получателей данной продукции и услуг (табл. 1).

Таблица 1. Основные элементы TQM

Элементы TQM:

Философские элементы

Общий инструментарий

Инструменты отдела контроля качества

  • Качество, отвечающее требованиям клиентов (потребителей);
  • управление процессом улучшения качества руководством;
  • постоянство улучшений;
  • обеспечение качества проходит с участием персонала;
  • оперативное реагирование на изменения функционально-технического качества;
  • качества проектирования ресторанного продукта;
  • управление по результатам;
  • развитие деловых отношений с различными ассоциациями, альянсами, цепями

Инструменты статистического контроля:

  1. блок-схема производственно-обслуживающего бизнес-процесса;
  2. контрольная карта;
  3. анализ Парето и гистограммы;
  4. причинно-следственные диаграммы;
  5. график протекания процесса;
  6. диаграммы разброса;
  7. контрольный график.

Раскрытие функций качества

  • Методы статистического контроля качества:
    1. план выборки;
    2. анализ возможностей технолого- обслуживающего процесса.
  • Метод Тагути

Следует выделить несколько инструментов отдела контроля качества на основе функций потерь Тагути, которые можно применять при управлении качеством обслуживания в сфере сервиса. Процесс анализа договора является одним из важнейших подпроцессов при управлении заказами в сфере гостеприимства, согласно которому определяются необходимые для производства качественной продукции ресурсы, потребительские предпочтения в рамках оказания услуг, предложения продукции. Только после тщательного анализа комплекса ресурсов принимается окончательное решение об оформлении договора и приведение заказа к исполнению или об отказе от него до оформления. Непрофессиональный подход к оценке возможностей приемки заказа неизбежно приводит к экономическим потерям. В случае принятия к исполнению заказа, не обеспеченного необходимыми ресурсами, предприятие теряет в прибыли из-за высокой себестоимости продукции, напряженности работы большинства подразделений, и возможных неустоек клиенту за неудовлетворительное качество продукции и услуг, связанных, например, с нарушением сроков их реализации. В случае необоснованного отказа от заказа предприятие несет финансовые потери и в результате оттока клиентов [1, с. 73-74]. В результате оформления договора с клиентом оформляется так называемый «Домик качества», который включает в себя потребительские предпочтения, связанные с функционально-техническим качеством сервиса, а также обозначение заданий на проектирование гостинично-ресторанного продукта, учитывающее результаты сравнения значений характеристик услуг, продукции и пожеланий клиентов [3, с. 6].

Во время проведения исследований управления качеством Тагути выдвинут ряд уместных идей, которые можно применить и в сфере сервиса:

  1. Качественной продукция и услуга считается только тогда, когда её характеристики совпадают с номинальным значением. Каждое отклонение приводит к потерям стоимости выражений, которое пропорционально квадрату этого отклонения.
  2. При проектировании, производстве и технолого-обслуживающем процессе гостинично-ресторанного продукта с помощью метода автоматизации следует сделать данную продукцию устойчивой к различным помехам при эксплуатации, технологии.
  3. Характерным показателем правильности проектирования является предсказуемость модели гостинично-ресторанного продукта, услуги.
  4. Проектирование и технолого-обслуживающий процесс в ГРК следует проводить поэтапно: системное проектирование; параметрическое (оптимальное) проектирование; проектирование допусков.
  5. Для того, чтобы идентифицировать параметры продукции, услуг, технологии следует провести статистическое планирование экспериментов, в т.ч. составить ортогональные планы.

Японский исследователь Г. Тагути предложил рассчитать функцию потерь качества, согласно которой качественным может считаться только те показатели, значение которых полностью совпадает по величине с номинальными значениями этих показателей, а любое отклонение от номинала является потерей качества продукции [1, с. 75]. Для лучшей стоимостной оценки потерь изготовителя и потребителя при отклонении от целевого значения Г. Тагути предложил, «квадратичную функцию потерь качества» (рис. 1) [3, с. 6].

Квадратичная функция потерь Тагути
Рисунок 1. Квадратичная функция потерь Тагути

Применительно к качеству гостинично-ресторанной продукции означает, любое отклонение от рабочей характеристики продукта, услуги, сервиса от заданного значения, стандарта, эталона может привести к потере клиентов, а также обернуться для предприятия финансовым или физическим ущербом. На рисунке Y — это рабочая характеристика, которая измеряется непрерывно (в этом случае заданное значение Y есть d). L(Y) — это функция потерь (в рублях) определенного заказчика в производственный момент времени в процессе эксплуатации при неотработанном ресурсе вследствие отклонения Y от d. Следует помнить, чем больше отклонение Y от d, тем больше потери заказчика L(Y).

Корифеем в области качества считается Э. Деминг, который в конце 1940-х годов обучал японцев статистическим методам контроля. Деминг в своем методе призывал менеджеров сконцентрироваться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, а также на идентификацию и отделение «специальных причин» изменчивости от «общих» норм. Как правило, специальные причины изменчивости продукции и услуг в сфере сервиса связаны с человеческим фактором (например, с диспетчерами, операторами, которые обслуживают инфраструктуру рынка услуг и сервиса), в то время, как к общим причинам скорее всего относятся системные причины. Основным статистическим инструментом выделения специальных причин является контрольные карты. В решении проблем качества Деминг предложил применять системный подход, иначе он носит название «цикл Деминга», или PDCA, что означает: «Plan (план), Do (осуществление), Check (проверка), Action (действие)», его модель представлена рисунком 2 [9, с. 27].

Цикл Деминга
Рисунок 2. Цикл Деминга

«Цикл Деминга» (PDCA) — это последовательный цикл, который применяется в каждом процессе организации, а также в системе управления качеством. Основная задача PDCA — это показать руководству и сотрудникам взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения сотрудников. Не менее знаменитым ученым в области управления качеством считается Джозеф М. Джуран. Именно он обосновал переход от контроля качества к управлению качеством и предложил «Спираль качества» («Спираль Джурана»), которая представлена на рисунке 3.

Спираль Джурана
Рисунок 3. Спираль Джурана

«Спираль Джурана» — это вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством, она позволяет улучшать качество ежегодно. В концепции AQI «качество» трактуется, что превышение уже достигнутых результатов работ в области качества, происходит, когда предприятие меняет свою политику со стабильности, на политику изменений. Главной задачей, реализации концепции AQI — это решение стратегических задач, достижение высокой конкурентоспособности и получение долгосрочных результатов [6, с. 77].

Автор теории комплексного управления качеством Армард В. Фейгенбаум, сформулировал в 1960 годах концепцию тотального управления качеством. Главным элементом данной концепции является мысль о том, что управление качеством должно быть на всех стадиях создания продукции, предоставления услуг и во всех уровнях управленческой иерархии предприятия при реализации организационных, технических, социально-психологических и экономических мероприятий [4, с. 212].

Практическую значимость в сфере сервиса, по мнению авторов статьи, представляет особенный метод комплексного управления качеством, предложенный японский ученым К. Ишикава, который получил название «Скелет рыбы». Данный вариант комплексного управления качеством продукции, технологии, услуг является оригинальным методом анализа причинно-следственных связей, которые представлены на рисунке 4.

Метод «Скелет рыбы» К. Ишикава
Рисунок 4. Метод «Скелет рыбы» К. Ишикава

Согласно рисунку 4 следует отметить, что метод, предложенный К. Ишикава позволяет систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить существенные и осуществлять по уровневый поиск первопричины, позволяющий решить возникшие проблемы [2, с. 60].

Российский опыт управления качеством представлен системой БИП, инициатором создания которой являлся Б. А. Дубровиков. Система БИП предусматривала постоянное совершенствование производственных процессов, соблюдение технологической дисциплины и ритмичности работы. Данная система стала основой системы бездефектного труда — СБТ, в которой высокое качество продукции обеспечивалось за счет системы мероприятий по повышению ответственности за результаты труда, стимулирование каждого сотрудника. В СССР были распространены такие системы качества, как: КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) — ориентированные на устранение объективных причин дефектов уже на ранних стадиях проектирования и подготовки производства, и КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции). Они включают необходимые методы и средства, направленные на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации [8, c.271].

В управлении качеством различных процессов на предприятии, особое место занимает «Система Менеджмента Качества» (СМК). Система менеджмента качества включает действия, с помощью которых организация устанавливает свои цели и определяет процессы и ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов. Сама система менеджмента качества напрямую связана с понятием «Система менеджмента».

Система менеджмента (с англ. яз. — management system) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов, для достижения этих целей [11]. Система менеджмента качества (с англ. яз — quality management system) — это часть системы менеджмента применительно к качеству [11].

Система менеджмента качества является эффективным способом управления и контроля качества сферы сервиса, залогом успешного функционирования которого является хорошо сформированная материально-техническая база, и постоянное совершенствование, с применением инновационных методов (реинжиниринга), улучшающих работу отдельных элементов системы. Стандартная модель управления качеством в гостинично-ресторанном комплексе (ГРК) строится по методу «петля качества», которая представлена на рисунке 5.

«Петля качества»
Рисунок 5. «Петля качества»

«Петля качества» — это модель воздействия системы качества на все этапы жизненного цикла продукции, технологии, услуги. Смысл данной модели заключается в том, что материальная база ГРК и персонал определяют основные условия производства и служат «базой качества». При условии, если гостиница оснащена отличной материальной базов, высококвалифицированным персоналом, создана обстановка заинтересованности персонала в высоких результатах своего труда, то имеется благоприятная основа для выпуска гостинично-ресторанного продукта высокого качества (база качества). Положительное влияние такой базы изображено в виде вектора качества (рис.5). При четкой организации управления качеством, под воздействием вектора качества «петля качества» превращается в восходящую спираль и качество обслуживания, продукция, услуги и сервис повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления. Если на предприятии отсутствует платформа базы качества, то нет основы, которая требуется для создания высококачественной продукции, то есть вектор качества равен нулю и вся работа по управлению качеством обслуживания проходит зря [2, c.32].

Центральной частью системы качества является служба качества, в состав которой включаются следующие функции: контроль качества, управление качеством, стандартизация, обучение персонала. В гостинице руководство стремится систематически совершенствовать качество сервиса, через службу маркетинга. Данная служба создает систему качества, наблюдает за качественным оказанием услуг, сервиса, организует внутренний аудит, инвентаризацию, классификацию, лицензирование, координирует работу других структур, выполняющих функции в системе качества [10, c.258]. Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:

  • эффективное маркетинговое управление предприятием;
  • внедрение отраслевого стандарта качества, стандартов предприятия;
  • организация бизнес-процессов, производственных процессов;
  • наличие корпоративной культуры;
  • применение квалификационных требований к сотрудникам (квалификационный стандарт);
  • введение нормирования труда работников (нормативов выработки);
  • справедливая оценка и мотивация труда сотрудников;
  • проверка входного качества;
  • проверка выходного контроля качества [4].

Важным является внедрение отраслевого стандарта качества в работу гостиничного предприятия, которое предполагает использование одного из стандартов семейства серии ИСО (9000, 9001, 9002, 9003), на основе которого будет разработан внутриорганизационный стандарт, обеспечивающий качественное оказание услуг и реализацию качественной продукции. Внутриорганизационные стандарты можно условно подразделить на два типа:

  1. технологический: включает в себя последовательное выполнение технологических операций (уборка номерного фонда, территории, прием платежей, приемы сервировки и т.д.);
  2. поведенческий: включает требования к внешнему виду персонала, правила ведения телефонных переговоров, способы разрешения конфликтных ситуаций, порядок нахождения и поведения в гостевых зонах, а также правила общения (этикета) с клиентами, правила гостеприимства [10, с. 220].

Система менеджмента качества требует качественной организации производственных процессов. Нормативное описание всех производственных процессов проводится по каждому подразделению гостиницы и основывается на технических паспортах, классификации гостиницы, должностных обязанностей сотрудников их подразделений. В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность каждого подразделение, где акцент делается на взаимодействии с другими подразделениями гостиницы. Все нормативные документы со всеми описаниями различных процессов объединяется в один заключительный документ «Руководство по качеству». Профессиональные стандарты (квалификационные требования), являются составной частью качественного функционирования гостиницы, предназначенного для решения вопросов, связанных с эффективным обеспечением качественного труда и управления персоналом в целом. Квалификационные требования призваны обеспечить максимально эффективную организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование возможностей кадров, единство при определении должностных обязанностей всего персонала гостиницы и предъявляемых к ним профессиональных требований, установление норм ответственности в трудовых контрактах и принятие решение при проведении аттестации специалистов и руководителей гостиницы [10, c.147]. Мотивация и оценка работы персонала гостиницы является важным функциональным элементом качества. Основная цель всей работы в области стимулирования работников гостиницы — это определение меры труда и размер вознаграждение за выполнение данной работы. Заработная плата сотрудников должна быть такой, чтобы у них развивалось чувство уверенности в своем будущем, и они были защищены от различных колебаний во внешней и внутренней среде. Стимулирование (мотивация) труда сотрудников гостиницы может быть выражено в оплате расходов на образование, медицинское обслуживание, премии и т.д. [7, c.150].

Контроль качества продукции, услуг в ГРК строится на основе логистики и включает:

  • выходной контроль продукции, услуг в соответствии со стандартами и потребительскими предпочтениями в рамках гостиницы;
  • инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
  • аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
  • контроль качества поставляемой продукции;
  • организация рейтинга поставщиков внутри гостиницы.

Особое место в определении качества в сфере услуг занимает восприятие клиентом оценки качества обслуживания. Восприятие клиентом качества гостиничного сервиса — это формирование в его сознании образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Отрицательный настрой — это высокая неудовлетворённость клиента, связанная с низким качеством сервиса. У работников гостиницы обычно имеются свои ожидания и представления, относительно предлагаемого клиенту обслуживания. Когда гостиница через рекламу, каталоги и прямые контакты на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что сервис соответствует предпочтениям клиентов, это должно означать следующее:

  • руководство гостиницы знают о желаниях каждого клиента и доводят эти знания до персонала через обязательные правила и стандарты обслуживания;
  • весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам.

Порой персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководством, точно так же, как установленные требования не в полном объеме отражают потребительские предпочтения. При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания клиент исходит из своих предпочтений и ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятные версии ожиданий клиента. Вместе с тем восприятие и оценка качества обслуживания — это единый процесс. Для количественной оценки уровня удовлетворения или разочарования достаточно использовать балльную оценку со знаком плюс или минус. Шкала оценок может быть, как единая для всех элементов, так и различная — для одних, например, 3-балльная, для других, более значимых, элементов — 10-балльная. Применительно к качеству обслуживания и предоставления услуг и сервиса выделяют:

  • компетентность (возможность гостиницы оказывать услуги);
  • надежность (стабильность в работе гостиницы);
  • отзывчивость (система не выходит из строя при различных запросах);
  • доступность (широкие возможности по взаимодействию потребителей с персоналом гостиницы);
  • понимание (гостиница знает все потребительские предпочтения);
  • коммуникации (своевременное информирование клиентов гостиницы);
  • доверие (хорошая репутация гостиницы);
  • безопасность (защита от любых рисков);
  • обходительность (вежливое и внимательное отношение к клиентам);
  • привлекательность (красивый интерьер гостиницы и фирменного стиля формы персонала).

Оказание гостиничных услуг высокого качества является основной задачей администрации гостиницы независимо от форм собственности. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень координации между персоналом и потребителями. Однако координация может происходить в разной форме (в производственной и в сфере услуг), сравнение которых указано в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика производственного аспекта и сферы услуг в рамках управления качеством.

Наименование

Производство

Сфера услуг

Управление качеством

Оперативные методы и виды деятельности, которые включают контроль качества, сбор и распределение информации о качестве, принятие решение по их реализации на всех этапах производства.

Осуществляется с помощью взаимосвязанных управленческих функций — планирования, мотивации, организации, контроля, информации о разработке мероприятий, принятие решений по внедрению мероприятий.

Качество

Совокупность характеристик объекта, относящийся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.

Степень удовлетворенности потребительских предпочтений.

Качество услуги

Способность коммуникаций системы обеспечивать то или иное качество услуг в зависимости от вида передаваемых данных, т.е. распределение внутренних сетевых ресурсов таким образом, чтобы данные могли передаваться точно по назначению, быстро и надежно.

Совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворить обусловленные или предполагаемые потребительские предпочтения.

Обеспечение качества

Все планирование и регулярно осуществляемые виды деятельности, связанные с системой качества и по подтверждению уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству.

Требования к качеству не отражают полностью потребительские предпочтения, а обеспечение качества может не создавать достаточной уверенности.

Оценка качества

Регулярная проверка объекта на его способность выполнять установленные требования.

Производится с целью определения возможности поставщика в области качества.

Среди услуг важным является улучшение контроля качества, за такими видами услуг, как поддержание температурного режима, температура воды в номере, количество полотенец, условия приготовления пищи и т.д. Однако контроль качества услуг, которых предоставляет гостиница заключается не только в технико-технологических проблемах. Данные предприятия направлены на привлечение клиентов, на удовлетворение всех потребительских предпочтений, на доверие к фирме. Именно поэтому гостиницы, разрабатывая стратегии развития ставят перед собою приоритетом улучшение взаимодействия между клиентами и персоналом фирмы (гостиницы). Систематическое повышение качества — это долгосрочные вложения предприятия, которые основаны на обеспечении постоянства клиентуры путем удовлетворение потребительский предпочтений. Качество предоставляемых гостиницей услуг в большинстве своем зависит от человеческого фактора, от профессионализма и гостеприимства персонала фирмы, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии в области сервиса, а также использовать новые организационные процессы и формы для обслуживания клиентов материальной базы. Качество предоставляемых гостиницей услуг — это уровень того, насколько услуга удовлетворяет ожидания потребителей.

Итак, в индустрии гостеприимства каждый элемент системы управления качеством обслуживания должен постоянно контролироваться, при этом должное внимание следует уделять удовлетворенности клиентов. В любой гостинице клиент выступает главным экспертом гостиничных продуктов и услуг, ответственными за качество обслуживания являются сотрудники, внутренние и внешние эксперты, включая государственные органы.

Список литературы

  1. Анцев, В.Ю., Анализ контракта в производстве грузоподъемных машин на основе функции потерь Тагути / В.Ю. Анцев, Е.А. Чернецова, А.С. Толоконников Известия ТулГУ. Технические науки. – 2014.– 4. – С. 73– 81.
  2. Басовский, Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев – М.: Инфра-М, 2007. – 212 с.
  3. Брагин, Ю.В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Генити Тагути/ Ю.В. Брагин. Ярославль: Центр качества, 2005. № 1. (68)– С. 6.
  4. Гареев, Р. Р. Особенности системы управления качеством в гостиничных предприятиях/ Р.Р. Гареев // Молодой ученый. – 2013. – №11. – С. 315–319.
  5. Гиссин, В. И. Управление качеством продукции. Учебное пособие /В.И. Гиссин – Ростов н/Д.: Феникс, 2000. – 256 с.
  6. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. / В.А. Лапидус. – М.: Новости, 2000. – 432 с.
  7. Огвоздин, В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учеб. пособие. / В.Ю. Огвоздин – М.: Дело и сервис, 2009. – 304 с.
  8. Рожков, В. Н. Управление качеством: учебник. / В.Н. Рожков. – М.: ФОРУМ, 2012. — 336 с.
  9. Розова, Н. Управление качеством. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2002. – 224 с.
  10. Спицнадель, В. Н. Системы качества (в соответствии с международыми стандартами ISO семейства 9000). Учебное пособие. / В.Н. Спицналь – СПб.: Бизнес-Пресса, 2000. – 336с.
  11. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (с Поправкой).