HR-менеджмент в условиях неопределённости

№115-1,

экономические науки

В статье, авторы предлагают рекомендации по управлению персоналом в условиях неопределённости, реструктуризации команд и рабочих заданий в контексте удаленной работы, а также методы их реализации, обучения и адаптации. Изложены способы управления негативными эмоциями и мыслями, и их трансформации в положительное русло для повышения мотивации в команде.

Похожие материалы

Многие люди живут в страхе в эти неопределенные времена. Они слушают все медиа, от которых исходит поток негативной информации и становятся отражением этой окружающей среды, наполняясь страхом. У этих людей мало или нет мотивации. Они боятся потерять работу и позволяют экономическому спаду серьезно повлиять на их личную жизнь и мечты о будущем.

Такие сотрудники страдают от отсутствия мотивации. Их страх становится доминирующей мыслью и отражается во всех разговорах. Этот тип страха имеет тенденцию поощрять внешние негативные сплетни, что приводит к плохому моральному духу и снижению производительности на рабочем месте.

Вирус Covid-19 разрушил и перестроил рабочее место с захватывающей скоростью. В течение недели организации во всех секторах отправляли миллионы сотрудников домой на удаленную работу. Без предупреждения — и во многих случаях, без какой-либо подготовки — менеджеры были поставлены на позиции ведущих виртуальных команд, многие впервые.

Достаточно сложно управлять собой в карантине без личного взаимодействия с человеком и структурой типичного рабочего дня. Теперь добавьте к этому задачу управления командой в таких условиях, особенно когда вы никогда не делали этого раньше. В условиях давления, повышенной неопределенности и общего чувства дислокации это становится еще более сложным. Во время карантина каждый аспект роли менеджера усиливается и усложняется. Вам нужно будет отбросить ожидания и привычки относительно того, как выполняется работа, и адаптировать свой стиль управления к новому контексту.

Чтобы помочь новичкам или даже опытным менеджерам в этом деле, которым необходимо дополнительное руководство в эти трудные времена, мы — авторы, проанализировав все аспекты сложившейся ситуации, составили перечень рекомендаций для поддержки надлежащего качества выполняемой работы, непрерывного обучения и эмоционального благополучия ваших сотрудников.

1. Сбросить ваши ожидания.

Большинство команд социализированы и привыкли к синхронной работе и стандартизации. Они работают вместе, находятся в одном офисе, в одинаковых условиях, с одинаковым графиком работы. В изолированной среде менеджеры должны помочь своим командам немедленно перейти к асинхронной работе и персонализации. Вам нужно будет сбросить ожидания относительно того, как выполняется работа, отпустить, когда и как выполняются задачи, и позволить членам команды выполнять свои обязанности на своих условиях. Это значит сосредоточиться на результатах и предлагать больше гибкости.

2. Оставайтесь на связи.

Социометрические исследования доказывают, что более короткие периоды коммуникационного цикла более эффективны для формирования и поддержания морального духа и вовлеченности. Используйте мгновенные сообщения, чтобы оставаться в постоянном контакте. Не позволяйте сотруднику полдня обходиться без регистрации. Возможно, вы захотите проводить время каждый день, в идеале с помощью видео, возможно, чередуя ответственность за то, кто ее возглавляет. Установите ожидание, что все будут присутствовать и не отвлекаться. Смоделируйте, что значит быть виртуальным командным игроком.

3. Поддержите продолжение обучения, но сократите его объёмы.

Обучение не должно останавливаться в этой новой среде, но может быть более практичным использовать «микрообучение». Сосредоточьтесь на том, чтобы делиться короткими уроками по одной теме в течение 5-10 минут. Они могут охватывать определенный инструмент, поведение или навык. Поочередно проводите эти уроки среди членов команды и позволяйте им определять свои собственные темы для обучения. Вы можете попросить другого члена команды подвести итоги урока и провести краткое обсуждение применения, актуальности и последствий того, что все узнали.

4. Назначьте приятелей и равных тренеров, чтобы добавить уровень взаимной поддержки.

Удовлетворение потребностей каждого члена команды быстро исчерпает возможности большинства менеджеров. Чтобы распределить эту ответственность, организуйте членов команды в пары, где каждый из них назначается в качестве приятеля и равного тренера назначенному коллеге. Эта модель совместного лидерства создает второй уровень взаимной поддержки и защищает от эмоциональной изоляции. Попросите приятелей ежедневно регистрироваться и оценивать общую вовлеченность и благополучие. Если люди не выполняли эту роль раньше, может быть полезно дать им некоторое руководство.

5. Интерпретировать тон и голос как прокси для обратной связи.

Труднее читать эмоциональные сигналы ваших людей, когда вы не в одной комнате. Вместо того, чтобы полагаться на невербальные данные и язык тела, теперь вы должны полагаться на прокси-индикаторы, такие как текст, голос и нечастые видеосвязи. Обратите особое внимание на: закономерности в тоне письменного общения; скорость, громкость, высота и сгиб голосовой связи; и любые физические жесты в видеосвязи. Если вы хорошо знаете своих сотрудников, изменения в этих шаблонах помогут вам на раннем этапе определить, что члену команды может потребоваться дополнительная поддержка.

6. Модель оптимизма и утечки страха. Оптимизм заразителен.

Лидеры, которые демонстрируют надежду и уверенность в завтрашнем дне, лучше способны помочь членам своей команды найти смысл и цель в работе, особенно в стрессовых условиях. И не забудьте использовать юмор в качестве предохранительного клапана. Помните, что страх замораживает инициативу, связывает творческий потенциал и приносит согласие вместо обязательства. Наконец, учтите, что ограничения часто являются фактором, стимулирующим инновации. Пригласите свою команду использовать условия карантина как стимул для новых идей.

7. Обновлять, даже если обновлений нет.

Неопределенность питает беспокойство. Чем больше вы общаетесь и делитесь, тем меньше шансов создать информационный вакуум в вашей команде. Регулярно общайтесь, даже если у вас нет новой информации для обмена. Поддержание прозрачности в условиях кризиса с частыми обновлениями — это высшее выражение добросовестности, сочувствия и искренней заботы о вашей команде.

8. Постоянно измеряйте уровень стресса и вовлеченности.

Дайте членам вашей команды кристально ясное представление о том, что их главной заботой является их благополучие. Потратьте время, чтобы контролировать их участие, периодически задавая каждому члену команды два быстрых вопроса. Во-первых, оцените уровень стресса, который вы сейчас чувствуете, по шкале от 0 до 10. Во-вторых, используя ту же шкалу, оцените свой уровень общей вовлеченности. Ваше интуитивное или чувство индивидуума может быть неправильным, поэтому такие вопросы помогают получить количественные ответы.

Наши доминирующие мысли влияют на то, что мы привлекаем в нашу жизнь. Как руководитель, вы должны убедиться, что эти мысли положительны и двигаться в том направлении, в котором вы и ваша организация хотите идти. У вас есть выбор. Если вы ничего не делаете, страх остается доминирующей мыслью. Гораздо выгоднее содействовать обсуждению нынешней ситуации и разработать твердый план того, как двигаться вперед в будущее. Решение состоит в том, чтобы обсудить, как «мы» как команда можем туда добраться. Команда должна взять на себя ответственность за свои идеи и реализовать их. Внезапно вы создаете разные доминирующие мысли. Это мысли о личном участии, вкладе, росте и удовлетворении. Следовательно, мотивация и производительность также вырастут.

Список литературы

  1. Clark T. R. Ways to Manage Your Team While Social Distancing [Электронный ресурс]: LEADING TEAMS // Harvard Business Review. 2020. URL: https://hbr.org/2020/03/8-ways-to-manage-your-team-while-social-distancing (дата обращения: 17.04.2020).
  2. Raymond K. Motivating employees: 5 fail-safe tips in rough times [Электронный ресурс]: Leadership and management // Insperity. 2020. URL: https://www.insperity.com/blog/motivating-employees-in-uncertain-times/ (дата обращения: 17.04.2020).
  3. Snyder V. How to Keep Employees Productive During the Coronavirus Outbreak [Электронный ресурс]: CRISIS MANAGEMENT // B2C — business2community. 2020. URL: https://www.business2community.com/crisis-management/how-to-keep-employees-productive-during-the-coronavirus-outbreak-02292676 (дата обращения: 17.04.2020).
  4. Urichuck B. Employees Fears and their Motivation during Uncertain Times [Электронный ресурс]: Sales Management // NASP — National Association of Sales Professionals. 2020. URL: https://www.nasp.com/article/C9EE74A3-8D7A/employees-fears-and-their-motivation-during-uncertain-times.html (дата обращения: 17.04.2020).