Предпринимательские структуры — это самостоятельно функционирующие экономические единицы, деятельность которых подчиняется законам предпринимательства и заключается в постоянном поиске оптимальной формы соответствия рыночным требованиям в конкретный момент развития рынка [1].
Основу любой рыночной системы хозяйства составляет множество экономически активных субъектов — предпринимателей, которые формируют и развивают производство, устанавливают рыночные связи. Но не каждый субъект рынка может быть назван в полной мере предпринимателем [2].
Предприниматели, по сути, — это деловые люди, поведение которых на рынке отличается поисковым характером, например:
- организация работы персонала предприятия, направленная на выявление новых возможностей для хозяйственной активности;
- стремление к освоению новых рынков;
- переход к производству новых товаров и услуг и др.
Предпринимательство — это многообразное явление, тесно взаимодействующее со всеми сферами общества, от эффективности которого во многом зависит благосостояния людей, т.к. с макроэкономической точки зрения, они позволяют увеличить национальный доход, валовой внутренний продукт, дают возможность существования и развития социальных сфер [3]. Предпринимательские структуры играют важную роль в экономике государства
Эффективность субъекта предпринимательства во многом определяется его внешней и внутренней средой, причем именно внутренняя среда является источником жизненной силы и энергии [4].
На сегодняшний день существуют множество подходов к оценке эффективности деятельности предпринимательских структур. Основными из которых являются: бенчмаркинг и стратегический анализ.
Бенчмаркинг представляет собой сопоставительный анализ на основе эталонных показателей, процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования организаций с целью улучшения их работы. Данный подход в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
Обычно при бенчмаркинге за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления организацией возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
Выделяют следующие виды бенчмаркинга:
- Бенчмаркинг конкурентоспособности, который подразумевает измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов;
- Внутренний бенчмаркинг, при котором сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации;
- Функциональный бенчмаркинг, при котором сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе;
- Бенчмаркинг процесса, где сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах [5].
У бенчмаркинга есть существенный недостаток — трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний. Закрытость существующих системы финансового и налогового учёта не всегда позволяет получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.
Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся:
- формальные модели;
- количественные методы;
- анализ, учитывающий специфику организации.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
- Сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
- Анализ возможных вариантов будущего организации, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями организации и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.
Стратегический анализ необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии организации. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике организации сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления [6].
Когда организация начинает проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, что должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым организация гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии [7].
Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то организация сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем. Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами.
К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:
- SWOT-анализ;
- PEST+M-анализ;
- анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey);
- анализ проблемного поля компании.
Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. рис. 1):
- Внешние и внутренние;
- Положительные и отрицательные [6].
Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны организации — это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у организации нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами [8].
Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если организация действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать.
Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает организации концентрироваться на стратегически важных вопросах. Основная базовая его идея — это правильное и эффективное систематизирование информации.
Для конкретной организации можно применять различные подходы к оценке эффективности деятельности, для каждой из них необходимы затраты большого количества времени.
Каждая из организаций имеет свои особенности и специфику деятельности, у каждой свои методы управления, поэтому и подходы применяются разные. Об эффективности того или иного подхода судить сложно, так как все зависит от конкретной ситуации и условий, в которых в настоящий момент находится бизнес организации.