Стратегии роста стоимости бизнеса

№63-1,

Экономические науки

В представленной научной работе дано определение стоимости компании. Выделены задачи, решение которых необходимо для повышения стоимости предприятия. Исследованы существующие стратегии роста стоимости организаций на примере LEGO и McDonald's.

Стратегия компании является одним из ключевых факторов, которые определяют ее стоимость. Любая компания, которая не имеет стратегически обоснованных целей, не представляет собой эффективно отлаженный бизнес. В данном случае это всего лишь набор активов, стоимость которых профессиональные оценщики, скорее всего, рассчитают на основе имущественного подхода. Целью же любого собственника является повышение так называемой «рыночной премии» за эффективно организованный «стратегический потенциал» компании [1].

Таким образом, сумма стоимости активов и «рыночной премии» в период ее максимума как раз и представляют собой целевое значение капитализации компании.

Рост числа слияний, поглощений или приобретений крупных долей отечественных предприятий ставит перед менеджером новую задачу — увеличение стоимости компании. Именно ее выполнение позволит собственникам получить большую прибыль в случае продажи своего бизнеса [5]. Стоимость компании — главный критерий, по которому акционеры оценивают эффективность работы своего предприятия, а значит, и эффективность работы его управленца.

Руководитель, задавшийся целью повысить стоимость управляемой им компании, имеет для этого немало возможностей — от создания более эффективного операционного управления предприятием до привлечения в него заемных средств. Но в любом случае практически все предпринимаемые действия в конечном итоге будут повышать цену компании. Соответственно, первым шагом в решении этой задачи должна стать разработка соответствующим образом ориентированной рыночной стратегии [2].

Четко сформулированная стратегия развития бизнеса, повышает рыночную устойчивость и конкурентоспособность компании на рынке, тем самым повышает и стоимость бизнеса в целом.

В зависимости от типа деятельности компании выделяют следующие виды стратегий [12]:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия масштабирования;
  • стратегия «сбора урожая»;
  • стратегия в ассортименте продукции;
  • стратегия удержания позиций;
  • стратегия франчайзинга;
  • стратегий инноваций;
  • стратегия вхождения в новую отрасль.

Данные стратегии четко просматриваются в таких компаниях как «LEGO» и «McDonald’s».

Компания «LEGO» — датский бренд, основанный Оле Кирком Кристиансеном 1932 году в Биллунде (Дания).

Основным продуктом компании LEGO являются разноцветные пластмассовые кирпичики, маленькие фигурки и т. д. Из LEGO можно собрать такие объекты, как транспортные средства, здания, а также движущихся роботов. Все, что построено, затем можно разобрать, а детали использовать для создания других объектов.

Название LEGO произошло от датских слов «LEg GOdt» — «хорошо играть, играть с удовольствием»

Для роста стоимости компании используются такие стратегии как [10]:

1. Стратегия концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

С 1932 года по 1954 год, компания «LEGO» начала производство деревянных игрушек и пыталась держаться уверенно в своем деле, не смотря пожар в 40-х годах, после него они не забросили работу, а наоборот стали развиваться в производстве пластмассовых деталей. Стратегия концентрированного роста на рынке за 20 лет была достигнута компанией полностью.

2. Стратегия масштабирования формулируется следующим образом: один станок приносит миллион, значит, чтобы заработать десять миллионов, нужно десять станков. С этой стратегией компания справилась без труда.

В 50 — 70 гг. после очередного пожара на фабрике, было принято решение о прекращение выпуска деревянных игрушек и так же о расширении производства, т.к. места для производства игрушек стало больше, соответственно увеличились объемы производительности, ну а спрос на товар всегда был высоким, не смотря на то, что цены были велики [3]. За 40 лет компания закрепилась на рынке и получала высокую прибыль, что позволило купить свою авиакомпанию для перевозок продуктов в другие страны.

3. Стратегия инноваций — создание нового товара, стремительно завоевавшего популярность.

В 1972 году запускаются продажи в Чешской Республике. К этому моменту выпущено почти 2 миллиарда кирпичиков и других элементов LEGO.

В 70-90 гг. открылся парк развлечений LEGOLAND в Биллунде. Была усовершенствована концепция игровой системы, дополнив конструктор поездами с электрическим двигателем и заправками. Изменилась и концепция героев серии: теперь это была целая семья с детьми, родителями, бабушками и дедушками, эта концепция вызвала огромную волну продаж.

В 2010-17 гг. вышел набор по новой части «Звездных войн», вскоре ставший одним из самых продаваемых. В 2014 году LEGO стала активно рекламировать свои наборы с помощью полнометражных мультфильмов. Компания продолжила выпускать наборы, в том числе популярные City и Ninjago, а также перезапустила серию Bionicle. Чистая прибыль в этом году достигла 7,1 миллиарда датских крон (почти $1,1 млрд) [13].

4. Стратегия вхождения в новую отрасль — проникновения в новые сферы деятельности.

LEGO Group признана одним из 10 крупнейших в мире производителей игрушек, единственным в Европе.

В 90-2010 гг. компания решила попробовать свою деятельность в производстве одежды и парфюмерии. Это в конечном итоге стало приносить огромные убытки. В 1998 году LEGO впервые за почти 70-летнюю историю сообщила об убытках в $48 млн.

В 2003 г. новый гендиректор смог устранить большинство проблем. Всё производство было переведено в страны с дешёвым наёмным трудом, убраны убыточные ветви производства, компания была введена в сеть интернет, где появилась возможность получать онлайн новые идеи от клиентов компании [11].

В 1932 году компания начала свою деятельность и уже за 20 лет смогла достичь высокого роста стоимости. С каждым годом компания только набирала обороты, а продукция «LEGO» всегда имела большой спрос среди маленьких детей. На сегодняшний день, компания является лидером продаж среди остальных компаний производящих конструкторы, что позволяет ей расти, развиваться и все больше удовлетворять потребность народа.

На 2016 год компания «LEGO» является самой дорогостоящей компанией на рынке среди конкурентов, ее стоимость составляет 5480000$.

Компания «McDonald’s» также имеет четкое прослеживание таких стратегий как:

1. Стратегия роста — применялась компанией с самого открытия 1940 года по 1960 год. Компания захватывала еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов открывались за пределами США. Увеличивали посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.

2. Стратегия франчайзинга. Они выдавали лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовили их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах.

3. Стратегия расположения ресторанов. Компания «McDonald's» руководствовалось тем, что место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для самой компании. Поэтому стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

4. Стратегия удержания позиций. Стратегия применяется, когда высокие темпы роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес — процессов. Инвестиционные проекты, в отличие от долгосрочных вложений на первой стадии развития бизнеса, по большей части направлены на ликвидацию «узких мест», расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса [6]. Поэтому компания «McDonald's» на данном этапе развития ставит перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабельности компании, продуктов и каналов продвижения [4].

5. Стратегия в ассортименте продукции. Улучшались вкусовые качества предлагаемых блюд. Быстро вводились в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства, не завоевавшие популярность. Это принципиально новый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald's. Блюдо Chicken McNuggets, например, тестировалось 7 лет. Пробовали вводить новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавлялись блюда для любителей здоровой пищи. Стратегия применялась с 1980 года по 2000г. В то время когда McDonald’s открылся в России [8].

6. Стратегия «сбора урожая». В этом случае для поддержания приемлемых показателей рентабельности руководство компании снижает издержки настолько, насколько возможно. Ключевыми показателями являются удельные, прямые и общие издержки, а также период окупаемости новых капиталовложений, который должен быть наикратчайшим. Применение стратегии с 2000 года по сегодняшний день.

В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald's около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.

Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

Из приведенного выше примера и всего изложенного понятно, что предприятия, фирмы, компании при условии грамотной разработки и реализации стратегий имеют преимущества в плане развития и становятся более гибкими в постоянно изменяющихся рыночных условиях.

Таким образом, стоимость компании определяется не только текущими показателями ее деятельности. Цена бизнеса во многом зависит от потенциала его дальнейшего развития, в частности, возможностями по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта своей продукции, а также перспективами самого рынка и т.п. Поэтому, приняв решение о продаже компании, стоит учитывать, что учет этих факторов может, как увеличивать ее цену, так и уменьшать.

Список литературы

  1. Дюжева А.В., Ильина А.И. Трусова А. Ю., Трусов А. И. Методы оценки стоимости бизнеса // Основы ЭУП. 2014. №4 (16) – С.147-150.
  2. Костин М.Д., Удалов А.А. Формирование финансовой стратегии предприятия на различных этапах его развития // сб.: international conference on social science, arts, business and education. Scientific public organization «Professional science». – 2016. – С. 175-182.
  3. Карев В.П., Карев Д.В. Фазы бизнеса предприятия и оценка его стоимости // Имущественные отношения в РФ. - 2011. №5 - С.94-110.
  4. Иноземцева Е.Ю., Костин М.Д., Удалов А.А. Анализ формирования инвестиционного портфеля экономического субъекта // NovaInfo.ru. – 2016. Т.4. №46 – С.251-256.
  5. Меньшикова М.А., Ходыревская В.Н. Методологические подходы к оценке стоимости бизнеса // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2014. №8 - С.22-26.
  6. Несмеянова Н.А., Костин М.Д., Удалов А.А. Характеристика инвестиционных рисков и пути их снижения // NovaInfo.ru. – 2016. Т.4. №44 – С.169-173.
  7. Патрушева Е.Г., Брюханов Д.Ю., Белкин Д.А. Управление стоимостью промышленных предприятий: теория, методика, практика / Под ред. Е.Г.Патрушевой. –Ярославль, 2017.
  8. Пронина И. В. Рост стоимости бизнеса под влиянием интеллектуального капитала // Вестник Финансового университета. - 2008. №3 - С.162-169.
  9. Скворцова И. В. Диверсификация бизнеса на основе стратегии органического роста: потенциал создания стоимости на развитых и развивающихся рынках капитала // Корпоративные финансы. - 2015. №1 (33) - С.22-37.
  10. Сумец, А. М. Стратегии роста: отечественный и зарубежный опыт// Маркетинг и реклама. – 2017. - № 7-8.- С. 48-53
  11. Удалов А.А., Костин М.Д. Анализ финансового положения предприятия для прогнозирования вероятности его банкротства // NovaInfo.ru. – 2016. Т.1. №56 – С.229-233.
  12. Черный Ю.И., Рейнгольд Е. А. Методические аспекты оценки стоимости бизнеса и стратегий развития компании // Имущественные отношения в РФ. - 2009. №10 - С.49-61.
  13. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Издание четвертое - М; 2013 г.