Исследование вопроса показало, что под процессом создания и выполнения проекта следует понимать деятельности субъектов управления, которые объединены в некую систему, для того, чтобы достигать поставленных целей проекта в обозначенные сроки с помощью применения определенных методов в ходе реализации функций управления им [1-6].
Процесс создания и выполнения проекта, как указывается в ряде литературных источников [3-7], может выражаться в различных формах и иметь сложную структуру, но в общем смысле он будет состоять из функций управления, последовательно объединяемых в циклы управления.
При этом применение определенного решения, за которым следуют конкретные методы управления, является ключевым блоком данных циклов управления. Тип решения, как указано у А.Н. Павлова [8], может выбираться, исходя из различных подходов менеджмента, применяемых на предприятии – процессного, количественного, системного, ситуационного.
При этом выбор методов управления в процессе создания и выполнения проекта, по мнению других авторов, зависит от вида решения, принимаемого в процессе управления. При этом следует отметить, что они классифицируются по различным критериям:
- исходя из особенностей объекта решения (в своей основе имеют ориентировку на цели, средства, структуру, ситуации, процесс, количественные и качественные данные);
- достоверности предоставляемой входящей информации (ее полноты, истинности, степени правдивости, риска и надежности);
- временным интервалам действия будущий последствий (оперативные, текущие, тактические, стратегические, перспективные, прогнозные);
- особенностей взаимосвязей с уровнями иерархии осуществления планирования, анализа и контроля;
- возвратности цикла управления, повторяемости (единичные случайного типа, имеющие тенденции к повторению, рутинного плана);
- по охвату уровней производства (для предприятия в целом, для функциональных подразделений, для процессов);
- исходя из количества решений, дифференцируемых в процессе их принятия (статического плана, динамического характера; многоступенчатые, среднеступенчатые, одноступенчатые);
- в зависимости от лица, принимающего решение (одним начальником, коллегиальные управленческие, производственные, инициируемые подчиненными-исполнителями конкретных процессов);
- особенностям применяемых изменений, имеющихся данных (жесткого типа, гибкого типа);
- степени конкретизации независимости (автономного характера, дополняющего типа).
Применение методов управления в процессе создания и выполнения проекта определяется достаточно большой степенью отрегулированности его структуры (Л. Лич [7]). Для решения, которое имеет определенную структуру выбор конкретного вида методов или их сочетаний будет исходить из матрицы решений (таблица 1).
Таблица 1. Процесс применения методов управления в процессе создания и выполнения проекта
|
Цели Z=f(k)→ Оценки риска → |
Матрица решений |
Матрица данных |
→ Решение А opt |
||||
D1 |
D2 |
… |
Di |
||||
Альтернативы |
A1 |
K11 |
K12 |
Ki |
|||
A2 |
K21 |
K22 |
Ki |
||||
… |
|||||||
An |
An1 |
An2 |
Kni |
||||
Ход процесса создания и выполнения проекта, основываясь на совокупном мнении ряда авторов [7-10] может быть рассмотрен в виде определенной последовательности действий (таблица 2).
Таблица 2. Содержание основных этапов процесса создания и выполнения проекта
Этап |
Содержание этапа |
Сбор информации о возможных проблемах, на решение которых будет направлен проект |
Наблюдение за внутренней средой предприятия. Наблюдение за внешней средой |
Выявление и определение причин возникновения проблемы для последующего выбора решений |
Описание проблемной ситуации. Выявление организационного звена, где возникла проблема. Формулировка проблемы. Оценка ее важности. Выявление причин возникновения проблемы |
Формулирование целей |
Определение целей проекта. Формулировка целей решения проблемы |
Обоснование стратегии |
Детальное описание объекта. Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению. Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений |
Разработка вариантов |
Расчленение задачи. Поиски идей решения по каждой подзадаче. Построение моделей и проведение расчетов. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме. Обобщение результатов по каждой подзадаче. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче. Разработка вариантов. |
Выбор лучшего варианта |
Анализ эффективности вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров |
Корректировка и согласование |
Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения |
Реализация применения выбранных методов |
Подготовка рабочего плана реализации. Его реализация. Оценка эффективности проекта. |
Особенностью процесса создания и выполнения проекта является распределение полномочий:
- по направлению централизации решений;
- по направлению делегирования полномочий.
Последствия делегирования и централизации решений в ходе управления процессом создания и выполнения проекта представлены в таблице 3.
Таблица 3. Последствия делегирования и централизации решений в ходе управления процессом создания и выполнения проекта (на основании работ [1; 4-7; 9])
Результат |
Преимущества делегирования. Недостатки централизации |
Недостатки делегирования. Преимущества централизации |
Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера. |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений. |
Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра. |
Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений. |
Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней. Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации. |
Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений. |
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях. |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля. |
В определенных ситуациях методы управления процессом создания и выполнения проекта выступают средством снижения влияния риска в производственном процессе (таблица 4).
Таблица 4. Применение методов управления процессом создания и выполнения проекта как средство снижения влияния риска в производственном процессе
Направление |
Снижение риска |
Стимулирование сотрудников |
Связь их интересов с риском. |
Системы обеспечения |
Охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. |
Сокращение систем |
Дублирование ненадежных элементов. |
Указатели ошибок |
Тревожная сигнализация перед отказом. |
Быстрое отключение |
Нулевые схемы при критической ситуации. |
Ограничение риска |
Выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. |
Перекладывание риска |
На третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). |
Обеспечение |
Договор о страховании. |
Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс создания и выполнения проекта является не только эффективным инструментом реализации замыслов и достижения запланированных результатов, но и важным инструментом проектного управления.