Исследование процесса управления жизненным циклом корпораций

№66-2,

экономические науки

В статье рассматривается подход И. Адизеса к изменениям жизненного цикла корпораций, способы влияния на них. Также сравниваются стратегии, присущие каждому этапу развития и необходимые действия для продления жизненного цикла.

Похожие материалы

В середине прошлого века ученые начали задумываться о связи возраста организации и применяемых ею стратегиях, существующих проблемах и путей их решения, т.е. управления. В 60-е г. ХХ века была сформулирована теория жизненного цикла организации. Научные деятели продолжают изучать жизнь организации, выдвигая все новые и новые закономерности и взаимосвязи, которые до сих пор до конца не изучены. Актуальность данной темы состоит в том, что каждый руководитель должен обладать необходимым набором знаний для грамотного управления организацией. От стадии жизненного цикла компании зависят стратегии ее развития, угрозы и возможности, проблемы и пути их решения. За свое существование корпорации, в большинстве случаев, функционируют в стандартных этапах развития, следовательно, их изменения достаточно предсказуемы и имеют определенную последовательность. Необходимо научиться предсказывать изменения, во избежание неблагоприятных последствий.

Одним из самых важных моментов ведения бизнеса в наши дни является его жизненный цикл. На каждом этапе свои особенные проблемы и задачи, с которыми приходится сталкиваться и решать их. Правильно подобрав стратегию выхода из определенной ситуации можно проработать на рынке очень долгое время.

Согласно Ицхаку Азизасу, организация проходит 6 этапов жизненного цикла:

  1. Зарождение
  2. Младенчество
  3. Стадия высокой активности
  4. Юность
  5. Расцвет
  6. Стадии стареющей компании

На каждом этапе жизненного цикла организации возникают организационные патологии, с которыми необходимо бороться.

Если вовремя не устранить организационные патологии, они могут повлечь за собой болезни.

Стадия зарождения

На этом этапе организация существует как идея, которая возникла и развивается.

Задача руководителя — создать сильную приверженность к своей идеи. Руководителем должен быть не наемный работник, а инициатор идеи.

Главная сложность — критика со стороны внешнего окружения. Основателю необходимо доказать жизнеспособность своей идеи и возможность ее применения.

Руководитель должен четко распределить задачи и функции, быть уверенным с своей идеи, но в меру. Нельзя зацикливаться только на деньгах, бояться прогореть. Нужно тщательно проработать идею, вложить в нее все силы и ресурсы, чтобы создать компанию, работающую слажено.

Преодолев все возникающие трудности, организация может двигаться дальше.

Стадия младенчества

Начинается с того, что руководитель основывает из своей идеи организацию, беря на себя финансовые и прочие обязательства. Организация должна приносить четкие результаты. На этом этапе необходимо вкладывать в нее капитал и уверенность в том, что все получится. Руководитель должен принимать участие в каждом решении, т.к. разделение полномочий еще не установлено или не функционирует с нужной эффективностью.

Основными проблемами на этапе младенчества являются следующие вопросы:

  • трудности с изготовлением готовой продукции: сложности в разработке или нарушение сроков выпуска, нехватка компетентных сотрудников;
  • недостаток или отсутствие правил и норм для эффективного управления: регулярные ошибки со стороны руководства и сотрудников, нехватка управленческих навыков, перенагрузка сотрудников компании, скорое принятие решений без тщательного изучения всех ее деталей, отсутствие обратной связи;
  • отсутствие прибыли: организация только потребляет денежные средства, неэффективное распределение инвестиций;
  • проблемы с первым использованием готового продукта: нехватка опыта налаживания обратной связи с потребителями.

Для преодоления вышеописанных трудностей, руководитель на своем примере должен показать высокую заинтересованность организацией и работу на результат.

Все усилия должны быть направлены на разработку качественных товаров или услуг, их улучшений, работу с клиентами. Система принятия решений должна быть только централизованной. Для достижения этой цели организация может прибегнуть к помощи специалистов со стороны, т.е. к аутсорсингу. Таким образом, получив высококвалифицированных специалистов, знающих свое дело.

Главная цель на данном этапе — получение прибыли. Необходимо повысить уровни продаж. Когда они стабилизируются и повторные продажи станут чаще, значит, компания укрепилась на рынке, завоевала свою определенную долю на нем. Тогда она переходит на следующий этап жизненного цикла.

Стадия высокой активности

На данной стадии, продукты компании пользуются высокой популярностью и лояльностью. Компания развивается за счет стремительного роста продаж.

Учет за расходами и доходами ослабевает, что приводит к нечеткому представлению о рентабельности организации. Разделение полномочий еще имеет свои нюансы, не слажено. Задачи распределяются как раньше, хотя требуют другой системы делегирования. Это ведет к повышенной нагрузке персонала, тем самым вызывая у них недовольство. Текучесть кадров растет, новые сотрудники не имеют достаточного опыта и знаний.

Механизмы процесса контроля, принятия решений и обмена информацией еще не отлажены. Развитие инфраструктуры происходит не последовательно. Следствием может быть управленческий кризис, из-за которого организационная эффективность снижается и может начаться потеря лояльных клиентов.

Проблемы, присущие данному этапу:

  • высокая зависимость организации от основателя: руководитель излишне самоуверен;
  • отсутствие порядка в распределении функций, приоритетов и задач: высокая приоритетность каждой задачи, несоразмерность приоритета с задачей;
  • получение прибыли становится менее важным, чем совершение продажи: или же происходит преждевременный акцент на прибыли.

Ключевой момент стратегии на данном этапе — гибкость. Руководитель обязан выявить приоритетную работу и уделять внимание только ей, на тратя ресурсы на вопросы низкой важности. Происходит постоянная смена и корректировка организационной структуры управления и делегирования полномочий. Обязателен контроль о перемещении денежных средств, обменом информацией внутри организации. Для наиболее эффективной работы следует объединять сотрудников в группы, чтобы добиться укрепления корпоративного духа, создания организационной культуры, сплочения коллектива. Если процесс делегирования проходит удовлетворительно, можно постепенно начинать переход к децентрализованному руководству.

Стадия юности

На данной стадии организация проходит свое второе рождение. Основными характерными чертами этапа являются: децентрализация власти, т.е. каждый сотрудник сам несет ответственность за свои действия; четкое направление деятельности компании, путем перехода от предпринимательства к компетентному управлению.

Характерным является смена основателя на профессионального менеджера, который изменяет стиль руководства и процесс принятия решений. Сотрудники, проработавшие в компании долгое время, готовы взять на себя ответственность за принимаемые решения, но руководители не спешат дать им такие полномочия.

Основная цель компании — прирост прибыли.

Основные проблемы, характерные для данного этапа:

  • возникновение внутренних конфликтов в организации;
  • смена целей компании и стиля управления влечет за собой временное замедление решения;
  • низкий моральный настрой и корпоративный дух: доверие и уважение к руководству снижается конфликты между новыми и старыми сотрудниками; уход ценных и важных сотрудников из компании.

Для того чтобы развитие бизнеса было стабильным, необходимо снизить гибкость, которая приветствовалась на прошлом этапе жизненного цикла. Особое внимание следует уделить улучшению внутренних процессов управления. Необходимо создать отдельные подразделения, которые будут отвечать за конкретные функции, например, отдел маркетинга, финансовый отдел.

В существовании компании появляются такие ценности, как миссия и цели организации. Они способствуют формированию внутренней структуры фирмы и созданию корпоративной культуры. Также следует оптимизировать и автоматизировать процессы деятельности компании, чтобы она работала как отлаженный механизм.

Стадия расцвета бизнеса

К данному этапу, компания успевает занять лучшее положение на кривой ЖЦ, в ней установлено равновесие между гибкостью и контролем в управлении. Миссия и цели компании ценятся сотрудниками и соблюдаются, каждый знает свою задачу. Организация функционирует слажено, все процессы управления информацией оптимизированы.

Главная проблема, присущая любому виду бизнеса на данной стадии — желание оставить все на своих местах. Руководители довольны нынешним положением дел, боятся рисковать чтобы не потерять то, что имеют. То, что компания достигла данного развития, не означает, что ей не к чему стремиться. Необходимо проводить мероприятия для замедления старения технологий и продления пика развития компании. Конкуренты постоянно развиваются, совершенствуют свою деятельность, вводят в нее инновационные идеи, оптимизируют качество, менеджмент и производство. Для того, чтобы не отставать от конкурентов, компания должна своевременно вносить нововведения во все сферы своей деятельности, заинтересовывать потребителей все новыми и новыми усовершенствованными товарами и услугами.

Еще одной важной проблемой является нехватка сотрудников с нужным уровнем знаний и компетенций. Поэтому компании сами обучают персонал необходимым навыкам, но на это требуется время.

Для дальнейшего развития, компании необходимо непрерывно улучшать свою деятельность, инвестировать в свой рост. Развитие новых подразделений, отдельных бизнес-единиц, освоение смежных или вовсе новых отраслей, которые находятся на первых стадиях жизненного цикла — являются отличными способами прохождения данного этапа развития.

Когда компания перестает предпринимать усилия для развития, не ищет новые пути роста и останавливается в своем развитии, начинается ее старение. Сначала это не всегда не заметно, поскольку данный процесс может быть долгим по времени или постепенным. Положительную динамику имеют продажи и рентабельность, но темпы роста приостанавливаются, перетекая в застой.

Кривая жизненного цикла после стадии развития начинается нисходящий путь. Стадий старения несколько, они имеют различия по охвату проблем и их интенсивности.

Начинает стареть компания на этапе стабильности бизнеса. В этот период продажи не увеличиваются и не уменьшаются, присутствует обманчивое состояние спокойствия и уверенности. Потребности потребителей становятся менее важны, чем достижения компании. Она прекращает следить за развитием рынка, новшествами, инновациями, замыкается от внешней среды. Это может коснуться как малый бизнес, так и крупные корпорации, потерявшие гибкость, которые медленно реагируют на внешние изменения. Долгосрочные мероприятия и цели, инвестирование в усовершенствования продукции сменяются краткосрочными целями и проектами.

На стадию развития аристократии попадают те компании, которые прекратили инвестиции в свое развитие и не реагируют на изменения внешней среды на рынке. На данном этапе начинается усиленное развитие масштабного административного аппарата головного подразделения. Который будет тормозить любое развитие компании, даже при открытии новых бизнес-единиц. Для данного этапа характерно чрезмерное улучшение условий труда для персонала высшего звена, головного офиса.

Компания продолжает терять связь с рынком и потребителями, начинает воспринимать действительность по отношению к отрицательной тенденции роста продаж, но не предпринимается никаких действий по изменению сложившегося положения. Руководители компании не ставят в известность учредителей и акционеров, доводя до них искаженную информацию, и до последнего не признают, что лишены власти и доли на рынке.

На следующем этапе ранней бюрократизации учредители и акционеры понимают всю суть происходящего: отсутствие роста продаж и снижение эффективности бизнеса. Они пытаются найти ответственного за снижение прибыли, но никто не хочет брать на себя вину. Соответственно, происходит увольнение доли управленческого персонала, но никто не занимается поиском выхода из данной проблемы.

Компания переходит на стадию бюрократизации в том случае, если не провели внутри реорганизацию, не привели в порядок управленческие процессы.

Необходимо разработать четкие и жесткие нормы и правила контроля происходящих изменений и принятия решений. Появляются дополнительные контролирующие отделы, требующие больших затрат. Как следствие снижается корпоративный дух в организации. Значительно снижается и гибкость, способность компании взаимодействовать с внешней средой, отвечать на ее изменения. Продолжает существование компания благодаря внешним источникам, но как бизнес он абсолютно не имеет эффективности. При прекращении поступлений извне, есть два выхода из ситуации: провести реорганизацию, оптимизацию внутренних процессов и сокращение размеров компании или прекратить свою деятельность.

При выборе второго решения, т.е. завершения деятельности компании, будет проводиться длительный и медленный вывод инвестиций.

Непосредственно сам процесс управления жизненным циклом организации является трудоемким процессом, требующим больших вложений, как финансовых, так и остальных. Финансы нужны для своевременного проведения исследований рынка, ведь на нем непрерывно происходит замещение старых товаров и услуг усовершенствованными. Чтобы «идти в ногу со временем» и удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей, компания должна не отставать от конкурентов, а стараться опережать их. Управлять жизненным циклом должен руководитель, принимающий во внимание все факторы влияния на организацию и знающий специфику ее деятельности.

Суть управления заключается в следующем: существуют мероприятия, проведя которые, компания оказывается в определенной ситуации из которой следуют различные пути достижения других положений. Например, чтобы бизнес не начал переходить на стадию развития аристократии, в него необходимо продолжать инвестировать средства для развития. Удовлетворяться существующими достижениями и перестать достигать новых — будет главной ошибкой для данного этапа. Это и есть процесс управления жизненным циклом организации. Хороший руководитель может удержать свою компанию каждой стадии именно то время, которое ему необходимо и отсрочить старение фирмы на сколько это возможно. Основным фактором успеха будет своевременное реагирование на изменение тенденций рынка. Предлагать нужно то, что хотят покупатели, а их потребности регулярно меняются.

Чтобы контролировать жизненный цикл стоит отслеживать уровень роста продаж, долю рынка свою и конкурентов, изменения желания потребителей и требований рынка, применять актуальные нововведения и инновационные технологии. Соблюдая эти действия, можно создать и удержать успешный бизнес, пользующийся спросом многие десятки лет.

Список литературы

  1. Адизес И.К, Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read
  2. Зозулина Ю.Е. Исследование жизненного цикла организации и подбор оптимального стиля руководства для его развития // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(29). [Электронный ресурс] - Режим доступа: URL: http://sibac.info/archive/economy/2(29)
  3. Интернет сайт Power Branding. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/
  4. Секиров Р. И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации, «Статистика и экономика», № 2 / 2013 [Электронный ресурс] - Режим доступа http://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-opredeleniya-stadii-zhiznennogo-tsikla-organizatsii
  5. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». Абдулина В. Э. «Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148