Развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных фирм от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Возможно выделить тенденции зависимости изменений в корпорациях и в подходах к управлению созданием инновационного продукта от определенных факторов: условий конкурентной борьбы, стремления к снижению издержек и сокращению цикла производства, роста объемов информации и внедрения вычислительной техники, частой смены моделей продукции, использования методов принятия управленческих решений, усложнения хозяйственных связей, возрастания территориальной разобщенности предприятий и др. Среди тенденций последних десятилетий в развитии организационных форм концентрации производства необходимо отметить отход от гигантомании. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений все более распространенной становится матричная структура в виде проектного управления.
В настоящее время в развитых странах большое признание получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые (т.е. общие для персонала) ценности.
Жесткие элементы управления (организационные структуры, стратегии и системы управления) отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной фирмы. В последние годы применение мягких элементов (стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности) привело к формированию результативного подхода в управлении созданием инновационного продукта (в отличие от действенного подхода, основанного на использовании преимущественно жестких элементов). Активное использование мягких элементов управления (совместно c жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских фирм.
Для снижения социальных рисков и обеспечения социальной успешности деятельности корпорации важны открытые взаимоотношения участников проектов, их мотивация и удовлетворенность организацией труда. Для своевременной оценки способности участников команд к взаимодействию друг с другом возможно использование тестов оценки личности Бриггса-Мейерса. Роб Томсет выделил восемь ключевых ролей в проекте:
- Председатель (chairman) выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды;
- Оформитель (shaper) придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;
- Генератор идей (plant) выдвигает новые идеи и стратегии по созданию инновационного продукта;
- Критик (monitor-evaluator) анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения;
- Рабочая пчелка (company worker) превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства;
- Опора команды (team worker) поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя;
- Добытчик (resource investigator) обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры;
- Завершающий (completer) поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью;
Внедрение единой системы планирования и управления проектами с применением планов и отчетов в виде графических диаграмм, например в программе Microsoft Project, позволяет существенно снизить риски и повысить эффективность деятельности корпораций по созданию инновационного продукта, с учетом ограничений по ресурсам или времени.
Одними из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства являются системы оперативного планирования материальных потоков. Две из них созданы в США: системы MRP (Manufacturine Resouree Plahning)и MAP (Material Availability Planning), две системы: «Канбан» и «Точно в срок» — в Японии. В западноевропейских странах наиболее распространена система MRP.
Система MRP обеспечивает оперативное планирование производства и его своевременное обеспечение необходимыми ресурсами в соответствии с требуемой технологической последовательностью и временем исполнения конкретных производственных операций непосредственно в цехах, а также обеспечения поставок конечной продукции потребителю. Очень важны при этом совершенствование информационной системы на предприятии и подготовка персонала. Применение системы MRP не всегда обеспечивает успех из-за невозможности обеспечения координированного учета текущих изменений заказов и дополнительных внешних требований.
Система MAP создана как система планирования реального обеспечения материальными ресурсами. Входными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции, — данные о фактическом суммарном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающиеся в текущем периоде.
Система «Канбан» — это система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы: производить и поставлять продукцию только тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей.
Система «Точно в срок» является системой планирования материально-технического снабжения, обеспечивающей полную синхронизацию с производственным процессом.
При внедрении системы:
- сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения;
- готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства.
Условием обеспечения работы системы «Точно в срок» является внедрение системы «Канбан». При этом «Канбан» служит информационной системой по отношению к системе «Точно в срок», позволяющей оперативно регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Внедрение системы «Точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям (сокращение запасов, сокращение времени производства, времени подготовки производства, производственных площадей, затрат труда, косвенных расходов и др., повышение качества продукции).
Одним из самых важных условий успешного внедрения системы является массовое вовлечение персонала в мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы «Канбан», сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих их почти частью фирмы потребителя.
Перечисленные авторами социальные аспекты способствует обеспечению безопасной инновационной деятельности современных промышленных корпораций.