Проблемы эффективного внедрения кружков качества отечественными производителями

№35-1,

технические науки

Данная статья посвящена вопросам применения такого инструмента управления как кружки качества. Рассмотрены основные условия их внедрения в России на базе успешного опыта Японии, а именно, принцип добровольности, принцип четырех «Х». Также проанализирована система материальной и нравственной заинтересованности членов кружков качества. Подведены итоги попыток внедрения зарубежных новшеств российскими производителями.

Похожие материалы

В современных условиях рыночной экономики по мере совершенствования продукции предприятия все чаще сталкиваются со строгими требованиями к качеству, как со стороны потребителей, так и со стороны государства.

Для обеспечения необходимого уровня качества производимых товаров и услуг требуется не только соответствующая материальная база, квалифицированный персонал, но и хорошо налаженная организация работ, в том числе организованное управление качеством.

Одним из методов повышения степени участия сотрудников в решении проблем, возникающих в процессе деятельности предприятия, который стал распространенным на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход «кружки качества», идею создания которого предложил профессор Каору Исикава.

Кружки качества представляют собой группы из 3-10 человек, которые периодически встречаются с целью выяснения и решения проблем, возникающих в процессе деятельности предприятия.

Кружки качества играют значительную роль в управлении производством, так как одной из основных их задач является повышение качества. Главной особенностью кружков является добровольное членство, что означает заинтересованность трудового коллектива, и, следовательно, повышение качества производимой продукции и оказываемых услуг на всех этапах производственного процесса.

В связи с положительным опытом Японии в середине 80-х годов была предпринята попытка внедрения кружков качества в нашей стране. Однако форма управления государством в указанный период способствовала принудительному применению данного метода на предприятиях, что нарушало один из его основных принципов – принцип добровольности.

Кроме того, руководители предприятий, в силу своего непонимания принципов работы кружков качества, не смогли создать правильную мотивацию для сотрудников. Основными мотивами выступали материальные поощрения и вычеты, что является несоблюдением условия добровольности. Таким образом, участие сотрудников в группах качества было основано на личной выгоде, а не на стремлении усовершенствования существующих производственных процессов, а также выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Для обеспечения верной мотивации руководителям следует правильно подбирать виды материальных поощрений сотрудников. В первую очередь необходимо устранить плату за участие, так как в этом случае работники вступают в кружки ради незамедлительной выгоды. Кроме того, стоит направить мотивацию персонала в нужное русло введением материального поощрения за успешно проделанную работу, а также в указанных целях руководителям следует более внимательно относиться к деятельности кружков качества, ведь безразличие со стороны руководства снижает интерес к работе, и, как следствие, приводит к распаду кружков качества.

Роль руководителя в данном случае заключается в обеспечении кружков качества необходимой материально-технической базой, а также в рассмотрении всех поступающих предложений с последующим их отбором. При отклонении предложения следует аргументировать своё решение, так как резкий отказ может негативно повлиять на заинтересованность сотрудников в дальнейшей работе. А в случае положительного решения по рассмотренному предложению стоит материально вознаградить членов кружка качества. Это будет стимулировать их к разработке новых, более эффективных мероприятий по повышению качества.

Подобное отношение к работе кружков качества будет способствовать формированию здоровой атмосферы в коллективе и благоприятно влиять на рабочую обстановку, что позволит членам кружков работать, не отвлекаясь на всевозможные побочные факторы, касающиеся технического и организационного обеспечения.

Кроме того, внимательное отношение к предложениям членов кружка качества обеспечит хорошие отношения по вертикали управления, что будет способствовать более плодотворной работе группы качества. Помимо этого руководству следует обратить внимание на организацию работы внутри кружков качества. Стоит внимательно отнестись к выбору лидера сформировавшегося коллектива, это позволит добиться хороших отношений внутри группы.

Также лидер, обладающий достаточной квалификацией, способен лучше стимулировать работу сотрудников и тем самым повысить производительность их труда. Кроме того, он сможет своевременно обеспечивать дополнительное обучение и переобучение сотрудников. Подобная атмосфера сформирует качества хорошего исполнителя у членов кружков качества.

Требуемые качества, выработанные у персонала, будут способствовать здоровым отношениям как внутри группы, так и между сотрудниками различных структурных подразделений. А это, в свою очередь, приведет к образованию доверия и взаимопонимания в компании в целом.

При соблюдении ранее описанных условий организация кружков качества будет соответствовать существующим в управлении качеством принципам четырех «Х»: хороший руководитель, хорошая рабочая обстановка, хорошие отношения по вертикали, хороший исполнитель.

Указанные принципы при условии корректного их применения позволят повысить производительность труда кружков качества, а, следовательно, качество производимой продукции. Успешность работы данных групп при решении вопросов, касающихся повышения эффективности производства, определяется способностью прийти к наиболее выгодному для компании решению благодаря коллективной работе. Сотрудники, являющиеся членами кружков, видят проблему «изнутри» и могут предложить различные варианты сокращения расходов и мер по оптимизации на всех стадиях производства. Например, устранение «слабых мест» предприятия за счет предложений по рационализации.

Однако в современной России попытки привить кружки качества на предприятиях не увенчались успехом. Главным образом это обусловлено недостатками в управлении производством отечественных компаний. Как правило, в компаниях, существующих со времен Советского Союза, сохранились прежние принципы управления, но, в тоже время, разрушились существовавшие механизмы участия персонала в повышении качества продукции. В молодых организациях еще не сформировалась новая корпоративная культура, отвечающая условиям необходимым для внедрения кружков качества, так как свою работу они на начальном этапе обычно организовывают на примере более опытных коллег.

Для устранения образовавшейся проблемы предприятиям стоит осуществлять набор молодых специалистов с дальнейшим их обучением непосредственно на рабочих местах, а также разработать для них программу формирования видения базовых принципов корпоративной культуры. Процесс адаптации к корпоративной культуре может продолжаться несколько лет до полного ее принятия, либо отторжения. Таким образом, через определенный период в организации сформируются условия, необходимые для внедрения кружков качества. Подобный подход создаст прочную установку на долгосрочное развитие и позволит предприятию осуществлять свою деятельность более эффективно.

Всё же стоит отметить мировой опыт применения кружков качества как инструмент управления предприятием. В настоящее время данный подход широко распространен более чем в 50 странах, так как является наиболее эффективным методом решения проблем предприятия как ярко выраженных, так и скрытых. Отечественные предприятия могут попробовать внедрить кружки качества. Однако они могут быть неэффективны в силу сложившихся социальных ценностей и существующей модели поведения сотрудников и руководителей. То есть для введения в действие зарубежных новшеств нужно перенимать не только сами подходы к управлению, но и создавать все необходимые условия для их успешного функционирования.