Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения

№41-1,

технические науки

Данная статья посвящена вопросам проведения реинжиниринга в компании, как одной из наиболее действенных мер выхода из кризисного положения. Рассмотрены основные этапы реинжиниринга. Особое внимание уделено формированию команды по его проведению. Выделено и проанализировано два основных подхода к ее созданию. Один из них предполагает наличие в компании требуемого количества специалистов, а другой – привлечение консалтинговой организации. Второй подход может оказаться крайне невыгодным. Отмечено, что для достижения поставленных целей в команду реинжиниринга необходимо привлекать не только сотрудников компании, задействованных в исследуемом процессе. Также необходимы сторонние люди, по возможности клиенты, которые особенно заинтересованы в конечном результате деятельности компании, но при этом не имеют никакого отношения к процессам, происходящим внутри организации.

Похожие материалы

В условиях нестабильной экономической ситуации в стране даже крупным компаниям становится всё труднее удержаться на рынке, так как лишь немногие из них способны выжить в условиях повышенной конкуренции. Считавшись процветающей и успешной буквально пару лет назад, организация, вполне может оказаться на уровне своих конкурентов, а порой даже позади них. Это происходит в большей степени по причине появления новых аналогичных компаний, способных предложить потребителю больше, лучше и быстрее. Бездействие руководства в подобной ситуации лишь усугубляет положение, подвергая компанию банкротству, вытащить которую из состояния кризиса способны только решительные действия, направленные на кардинальные изменения в устоявшихся методах работы организации.

Наиболее успешным и действенным решением является проведение реинжиниринга, который предполагает полное перепроектирование существующих процессов. Однако чаще всего руководство не берется за него, опасаясь неудачи, а также в силу сложности и трудоемкости осуществления.

На первый взгляд реинжиниринг воспринимается исключительно как крайняя мера, пойти на которую представляется возможным только в случае, когда компании уже нечего терять. Но на деле это только одна из причин принятия подобных решений. Его проведение также целесообразно в условиях стабильной работы организации, когда специалистами только прогнозируются негативные тенденции. Следует заметить, что реинжиниринг позволяет и без того успешной компании при грамотных действиях руководства вырваться вперед, оставив своих конкурентов далеко позади. Такие компании ставят перед собой масштабные цели, проводя активную политику, и рассматривают реинжиниринг как возможность поднять планку, при этом не опасаясь отказаться от того, что долгое время приносило неплохие результаты.

Успех реинжиниринга состоит в том, что его проведение предполагает не корректировку уже имеющегося процесса и постепенные изменения, а принципиальное его переосмысление и полный отказ от устоявшихся процедур.

Характерной особенностью проведения реинжиниринга является ориентация на процесс. Именно на этом ключевом моменте у большинства руководителей возникают трудности, так как для них привычнее полагаться на задачи, людей, структуры и т.д. Также реинжинирингу свойственна постановка высоких целей, для достижения которых потребуется максимум усилий и вовлеченности со стороны, как сотрудников компании, так и ее руководства.

В процессе проведения реинжиниринга выделяется несколько этапов:

  1. Выявление необходимости реинжиниринга и принятие решения о его проведении;
  2. Формирование команды реинжиниринга;
  3. Выбор объекта реинжиниринга (процесса или процессов, подлежащих перепроектированию);
  4. Изучение исследуемого процесса, анализ требований к новому процессу;
  5. Рассмотрение предложений членов команды, перепроектирование процесса;
  6. Внедрение в практику нового процесса.

После принятия руководством компании положительного решения о проведении реинжиниринга и выбора соответствующего объекта, которым часто является один или несколько ключевых процессов, возникает непростая задача формирования команды реинжиниринга. В конечном итоге именно от этого этапа в большей степени зависит успех всего проекта.

Традиционно, при планировании состава команды выделяют два основных подхода. В первом случае формируемая команда, как принято считать, должна состоять из опытных специалистов, непосредственно работающих с исследуемым процессом. Однако в небольших организациях таких сотрудников может оказаться недостаточно, ведь если привлечь к реинжинирингу весь основной персонал, то некому будет заниматься текущей деятельностью, направленной на удовлетворение потребителей. Данное обстоятельство часто является причиной отказа от проведения реинжиниринга, либо перехода ко второму подходу, суть которого состоит в привлечении консалтинговой организации. Существенным недостатком подобного подхода является его стоимость, ведь работы по реинжинирингу могут длиться не один месяц. К тому же если организация находится в критическом положении, то она просто не может себе позволить дополнительных расходов на услуги, результат которых далеко не в 100% случаев будет положительным.

Оба подхода схожи тем, что предполагают наличие в команде специалистов, без которых она не сможет сработать настолько результативно, как это ожидается. Тем не менее, нельзя полагаться только на их опыт и безупречное знание процесса.

Сотрудникам, погруженным в свою работу, знающим в совершенстве каждую деталь процесса сложно объективно оценить его. Даже при условии, что они видят явные недочеты, приверженность делу и привычка к существующим методам работы могут помешать существенно изменить процесс. Поэтому, наряду со знающими дело специалистами, команде требуются люди, не касающиеся в своей работе данного процесса. Они должны обладать высокой способностью к обучению и быстрому восприятию большого количества новой информации, так как им предстоит в короткие сроки изучить процесс, понять его цели и принципы, а уже затем думать над предложениями по его усовершенствованию. В силу своей отстраненности, у них могут возникнуть смелые решения относительно перепроектирования, которые при правильной интерпретации могут оказаться весьма полезными. Такие люди ценны для команды тем, что в своих предложениях они опираются только на то, что им рассказали, не учитывая, как изменение данного процесса отразится на работе отделов, непосредственно связанных с ним.

Да, со стороны им может что-то лучше видно, но всё равно в своих предложениях они опираются на предоставленную им информацию об уже существующем процессе. К тому же эта информация могла быть преподнесена предвзято, в том плане, что специалист привык к данному процессу в том виде, в каком он есть. И даже если ознакомить человека с документированным процессом в виде стандарта организации, инструкции или процедуры, он во многом будет отталкиваться от словесного описания, данного специалистом.

Всё это приводит к необходимости привлечения в команду по реинжинирингу посторонних людей, не являющихся сотрудниками организации. Хорошо, если таким человеком окажется один из ее клиентов, ведь любая деятельность в конечном итоге ориентирована именно на потребителя, на удовлетворение его потребностей, на привлечение тем самым новых клиентов и, как следствие, получение большей прибыли.

Такой человек обладает несравнимым преимуществом перед сотрудниками компании, так как у него отсутствует страх потерять работу в результате проведенного реинжиниринга и он не испытывает давления руководства. При этом практически каждый клиент хоть раз да был чем-то недоволен в деятельности организации, и, при должной заинтересованности, он охотно поделится предложениями относительно какого-либо изменения в работе, исходя из своих потребностей как потребителя.

Находясь по другую сторону процесса, ему видны те операции, которые следует ускорить, в корне пересмотреть или вообще исключить и те, в которых необходимо уделить большее внимание деталям. Опытные специалисты смогут это предложение скорректировать так, как это будет удобно и выгодно компании.

Итак, анализируя возможные варианты состава команды по реинжинирингу, можно с уверенностью сказать, что она не должна включать в себя только сотрудников, работающих напрямую с рассматриваемым процессом. Необходимо привлечение сторонних людей, которые как можно меньше осведомлены о деталях течения процесса внутри компании и смогут действительно критически взглянуть на деятельность и тем самым добавить ценности в процесс.

Подобный подход позволит компании переосмыслить деятельность и принципы ведения бизнеса. Не опираясь на сложившиеся традиции и имеющиеся технологии, будет создан новый процесс, способный максимально удовлетворить потребности клиентов, что в свою очередь обеспечит организации лидирующие позиции в своей сфере деятельности.

Список литературы

  1. Хаммер М.. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Хаммер М., Чампи Д. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.
  2. Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса / Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. М.: ИНФРА-М, 2011. – 382 с.
  3. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA / Абдикеев Н.М. М.: ИНФРА-М, 2005. – 578 с.
  4. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Робсон М., Уллах Ф.; пер. с англ. Н.Д. Эриашвили – М.: Аудит: Юнити, 1997. – 224 с.
  5. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка / Щенников С.Ю. М.: «Ось-89», 2004. – 288 с.
  6. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / Елиферов В.Г., Репин В.В. М.: Инфра-М, 2005. – 319 с.
  7. Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Скубченко А.И., Рапопорт Б.М. М.: Тандем, Экмос, 2001. – 239 с.
  8. Фокеева Т.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления предприятием / Т.А. Фокеева // Научный поиск в современном мире. – 2014. – №5. – С. 110-111.
  9. Горбачёва В.В. Реинжиниринг современного бизнеса / В.В. Горбачёва // Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты. – 2014. – №12. – С. 366.
  10. Колтакова Т.В. Реинжиниринг как метод оптимизации работы компаний / Т.В. Колтакова // Моделирование, оптимизация и информационные технологии. – 2014. – №4. – С. 21.
  11. Лоскутова Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Е.В. Лоскутова // Логические аспекты в глобальной экономике. – 2011. – №1. – С. 126-129.
  12. Соколова Ж.Ю. Реинжиниринг как форма перестройки бизнес-процесса / Ж.Ю. Соколова // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. – 2014. – №3. – С. 105-109.