Корпоративные стратегии бизнеса по М. Портеру на примере компании Tesla

№123-1,

экономические науки

Эта статья нацелена на раскрытие информации о корпоративных стратегиях компании Tesla путем теоретического и практического покрытия темы. В теоретической части представлена полноценная база знаний по корпоративным стратегиям М. Портера. В практической части описан подход к корпоративным стратегиям компании Tesla и его изменение в течение времени существования фирмы.

Похожие материалы

Ведущий профессионал в области стратегий конкуренции М. Портер считал, что для достижения стабильных результатов в части роста прибыльности, фирма должна отличаться в продукте, цене или узкой рыночной нише. На основе этого утверждения Портер выделил четыре основных вида корпоративных стратегий. Ниже представлена классификация стратегий по двум факторам: Типе конкурентного преимущества и широте рынка.

Виды корпоративных стратегий по М. Портеру<strong><br></strong>
Рисунок 1. Виды корпоративных стратегий по М. Портеру

Под широким рынком может пониматься целый сегмент, целая товарная категория или даже вся отрасль, а под узким рынком понимается маленькая рыночная ниша, удовлетворяющая потребности более узкой аудитории. Такая классификация стратегий является всеобъемлющей и обобщенной, что означает, что практически любая компания может выбрать стратегию, основываясь на которой она сможет принимать решения в части ассортимента, материалов, пакования, продвижения и рекламы, а также реализации товара.

На основании своей классификации Портер выделил 3 основных стратегий поведения компании на рынке для достижения лидирующих позиций: [1, с.97]

  • Стратегия лидерства в продукте(дифференциация);
  • Стратегия лидерства в издержках;
  • Стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в продукте по-другому называется стратегия дифференцированного маркетинга и предполагает либо создание нового уникального товара или услуги, либо совершенствование, модернизация существующего. Целью такого подхода является увеличение стоимости товара, следовательно увеличение нормы прибыли компании. Стратегия дифференциации — это эффективна самая распространенная стратегия поведения компании на рынке и в частных случаях может обеспечить долгосрочную стабильную прибыль компании. Фирме важно проанализировать рынок таким образом, чтобы понять какие черты товара самые важные или каких черт не хватает потребителю, чтобы понять как дифференцироваться, так как своеобразность и уникальность продукта в разы увеличивает его конкурентоспособность и в некоторых случаях даже создает для себя новую целевую аудиторию, защищая компанию от давления со стороны конкурентов. Среди других положительных эффектов такой стратегии снижение чувствительности к цене и увеличение лояльности потребителей к организации.

Для создания эффективной стратегии дифференциации необходимо, чтобы следующие элементы присутствовали и работали вместе: [2, с.304]

  • Наличие уникальных параметров(свойств) у товара или услуги;
  • Высокая квалификация трудовых ресурсов;
  • Возможности создания новых свойств или модернизации существующих продуктов;
  • Возможность патентования уникальной продукции;
  • Готовность к дополнительным инвестициям в НИОКР;
  • Модернизация производства для удовлетворения требований выпуска новой продукции.

Данная стратегия имеет свои минусы и риски, например ценовая разница между уникальным товаром и обычным может быть слишком большой, что может отпугнуть целевую аудиторию даже с учетом полезных и уникальных свойств у новой продукции. Другой риск связан с патентными правами. Товары заменители могут найти возможность полного или частичного копирования уникальных свойств лидирующего продукта на рынке, что может привести к потере лидирующих позиций, так как продукт просто не будет больше являться уникальным. Следует отметить, что в случае выбора такой стратегии компания должна постоянно работать над ее развитием, так как конкуренты будут придумывать новые уникальные свойства и старые свойства продукта потеряют свою актуальность, что и происходит с автомобильной индустрией, где Tesla постепенно принуждает производителей к полному переходу на электромобили. Нужно отметить, что конкуренты Tesla тоже используют стратегию дифференциации. BMW специализируется на производстве быстрых, приносящих удовольствие от вождения, автомобилей, Mercedes фокусируется и делает своей уникальностью непревзойденный в своем классе комфорт, Audi нацеливается на аудиторию, предпочитающую уникальный дизайн и комбинацию скорости и комфорта, Volvo предлагает самые безопасные автомобили и т. д.

Второй вид корпоративных стратегий базируется на принципах широкого рынка и лидерства в оптимизации затрат. Стратегию также называют стратегией недифференцированного маркетинга, и она предполагает достижение самых низких уровней издержек производства однородной продукции, придав компании уникальное свойство. Компания получает больше доходов по сравнению со среднеотраслевыми за счет низкой себестоимости продукции. У фирмы появляется возможность инвестирования полученных дополнительных доходов в поддержку популяризации и рекламы товара, покупки еще более экономичного и эффективного производственного оборудования, привлечения более квалифицированных и кадров и т. д. В случае если фирма может себе позволить снижать себестоимость продукции, у нее есть два варианта дальнейших действий:

  1. Установить самую низкую цену на рынке или сегменте, тем самым привлечь новых потребителей, которые чувствительны к цене, зарабатывая на объеме проданной продукции;
  2. Установить цены равные с ценами конкурентов, однако обеспечивать большую норму прибыли, открывая новые возможности распределения свободных средств.

На рынке электромобилей есть ярко выраженные приверженцы первого или второго варианта действий. Это касается тех автопроизводителей, которые работают по принципам стратегии лидерства на издержках. Китайские компании предлагают электромобили с низкой себестоимостью и продают по меньшей цене чем многие конкуренты, тем самым зарабатывая на объеме на пример, компании JAC, VELITE, XPENG, NIO, Geely и т. д. Японские и Корейские конкуренты Toyota, Hyundai и KIA придерживаются второго варианта действий и продают по примерно такой же цене как конкуренты, при этом получая большую норму прибыли. Стратегия низких издержек в целом имеет ряд преимуществ, среди которых: [3, с.212]

  • Обеспечения дохода в неблагоприятных для конкурентов условиях;
  • Облегчение силы давления со стороны товаров-субститутов и снижение риска потери рынка;
  • Снижение зависимости от ценовой политики поставщиков сырья и ресурсов в условиях увеличения той маржи, где влияние поставщика не может играть большую роль.

Следует отметить, что данная стратегия так же имеет ряд рисков. Компания должна учитывать, что глобальные потребности и предпочтения потребителей могут резко измениться, после чего продукция компании перестанет быть востребованной и желанной. Количество потребителей с высокой чувствительностью к цене может сильно снизиться, компания может потерять преимущества низких затрат после более эффективного применения такой-же стратегии компанией-конкурентом.

Третий вид базовых стратегий по-другому называется стратегия сфокусированного маркетинга, вся суть которой лежит в том, что фирма создает преимущество либо в цене, либо в уникальных свойствах продукта, однако все это касается исключительно узкого сегмента рынка. Под узким сегментом может пониматься узкая целевая аудитория, узкий ассортимент продукции, узкий рынок в географическом плане и т. д. Используя такую стратегию компания добивается лучших результатов в узком сегменте рынка. Фирма защищается и от конкурентов, и от товаров-субститутов, так как выбирает либо наиболее привлекательные сегменты для организации, либо наименее целесообразные для конкурентов. Фирма получает более высокую норму прибыли за счет удовлетворения более специализированных и необычных потребностей потребителей. Стратегия фокусирования часто не требует высоких инвестиций, соответственно обеспечивает конкурентоспособность небольших фирм. Стратегия фокусирования имеет ряд рисков и недостатков, среди которых: [4, с.240]

  • Риск увеличения ценовой разницы между товарами фирмы и крупных игроков отрасли, что в итоге может привести к потере потребителей;
  • Риск снижения или ликвидации разницы между потребностями узкого сфокусированного сегмента и более глобального рынка, что приведет к нецелесообразности покупки специализированного товара;
  • Угроза включения крупных фирм в конкуренцию в выбранном сегменте фокусированной продукции, что значительно снизит возможности выживания предприятия малого бизнеса.

Следует отметить, что компания не выбравшая конкретную корпоративную стратегию, рискует терять потребителей и долю рынка, так как не сможет предлагать продукцию по приемлемой цене без потери в прибыли тем потребителям, которые заинтересованы в низкой цене, и с другой стороны не будет обеспечивать потребителей хорошей дифференциацией ввиду ограниченности ресурсов.

Пример компании Tesla позволяет наглядно показать применение различных видов корпоративных стратегий, так как Tesla является очень интересной, инновационной и в прямом смысле революционной организацией для индустрии автомобилестроения. Это компания, которая изменила понимание и восприятие электромобилей и активно и успешно внедрила их на более широкие рынки. Tesla увеличивает продажи и рентабельность с каждым годом, популяризируя электромобили все больше и больше [6].

Продажи Tesla по годам
Рисунок 2. Продажи Tesla по годам

Очевидно, что с момента ее создания в начале 2000-х, компания использовала стратегию фокусирования, причем фокус делался на дифференциации. Дело в том, что тогда электромобили считались скучными и медленными, а Tesla создала сегмент таких электромобилей, которые отличались от всех остальных и по дизайну, и по функциональным параметрам. Это были быстрые и красивые электромобили, и с учетом высокой цены и новизны сегмента, продавались в небольших объемах. До 2017 года компания фокусировалась только на дифференциации, однако в том же году вышла Model 3, которая считалась дешевой по сравнению со всеми остальными моделями, оставаясь в то же время быстрой и надежной. Эффект перехода на фокусирование на издержках ярко иллюстрируется на рис. 2, где виден резкий многократный прирост продаж 2018 года по сравнению с 2017 годом. В будущем Tesla планирует выпускать электромобили как дифференцированные, так и с фокусом на издержках, так скоро выйдет суперкар со стоимостью больше 200000 долларов. Эта модель создаст новый сегмент для, дифференциация которой будет состоять в том, что автомобили будут быстрыми на уровне суперкаров, и с учетом цены будут продаваться узкой аудитории. Tesla через некоторое время осуществит переход из сфокусированного маркетинга к несфокусированному. Этот процесс будет происходить на фоне того, что электромобили станут такими популярными, что некоторые сегменты Tesla не будет считаться высококонкурентными. Компания изначально ставила перед собой цель электрификации всей автомобильной индустрии. Этот процесс уже запустился ввиду активного перехода конкурентов на электромобили и чем больше фирм будет производить электромобили, тем ближе будет Tesla к переходу на более широкие рынки. Сейчас конкурентная карта компании выглядит следующим образом: [5, 7, 8 ,9]

Позиционная карта конкурентов компании Tesla (сравнение 2019 с 2016 годом)
Рисунок 3. Позиционная карта конкурентов компании Tesla (сравнение 2019 с 2016 годом)

На рисунке 3 видно, что Porsche и Audi начали активно бороться за свое место н рынке со своими моделями Taycan и e-Tron соответственно. Следует вывести, что Tesla находится в наиболее выгодном положении в сравнении со своими конкурентами на рынке, так как с каждым годом наращивает долю рынка. Использование той или иной стратегии строго зависит от ряда факторов, и огромную роль сыграют в изменении стратегии фирмы-конкуренты. В случае если организация не является самой инновационной в сегменте или на рынке, ей нужно всегда быть готовым к внедрению новых технологий и изменению правил игры, иначе она не выживет. Организации-новатору выгодно заниматься инновационной деятельностью в плане избавления от преследующих конкурентов. Будущее стоит за электромобилями, поэтому компаниям нужно стараться привести на рынок не только обычное электромобили, но и такие, которые смогут конкурировать с Tesla либо по цене, либо по уникальности.

Список литературы

  1. Веснин, В.Р. Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 153с.
  2. Дементьева, А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. — М.: Магистр, 2018. — 496с.
  3. Масленников, В.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / В.Г. Антонов, В.К. Крылов, А.Ю. Кузьмичев [и др.]; под ред. В.Г. Антонов. — М.: ИД ФОРУМ, Инфра-М, 2012. — 288с.
  4. Райс Эл. Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 420с.
  5. Audi. 2019 Audi Annual Report: Audi, 2019. [online]. 2019 [cit. 2020-05-16]. Available from: https://www.audi.com/en/company/investor-relations/reports-and-key-figures/annual-reports.html
  6. Car Sales Base. Tesla Sales Data & Trends for the U.S Automotive Market: Car Sales Base, 2020. [online]. 2020 [cit. 2020-13-10]. Available from: https://carsalesbase.com/us-tesla/
  7. Jaguar Land Rover. 2019 Jaguar Land Rover Annual Report: Jaguar Land Rover, 2019. [online]. 2019 [cit. 2020-05-16]. Available from: http://annualrep ort2019.jaguarlandrover.com/assets/files/jlr-ara-2018-19.pdf
  8. Porsche. 2019 Porsche Annual Report: Porsche, 2019. [online]. 2019 [cit. 2020-05-16]. Available from: https://newsroom.porsche.com/dam/jcr:48703ff 4-40bd-4814-8aac-8bab50af621a/Annual%20and%20Sustainability%20Repor t%20of%20Porsche%20AG%202019.pdf.PDF
  9. Tesla. Tesla Q1 2020 Update: Tesla, 2020. [online]. 2020 [cit. 2020-05-17]. Available from: https://ir.tesla.com/static-files/c1723af4-ffda-4881-ae12-b6f3c 972b795