Методы разрешения конфликтов на примере ОАО «ВАЗ-экспресс-сервис»

NovaInfo 28, скачать PDF
Опубликовано
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 10
CC BY-NC

Аннотация

В данной статье на примере конкретного предприятия рассмотрены методы решения конфликтов. Статья отражает влияние мотивационных факторов на поведение сотрудников на предприятии ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС». В статье представлены примеры влияния одной производственной задачи на побуждение сотрудников к деятельности с помощью выявления различных стимулов, а также примеры появления конфликтов на предприятии и их решение.

Ключевые слова

КОНФЛИКТ, МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ, РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ МОТИВОВ, НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ, АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ

Текст научной работы

В современных условиях проблема эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между людьми. В любом, даже самом сплоченном коллективе возникают конфликты. Чтобы найти оптимальное решение в конфликтной ситуации, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты, однако, в настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта. Следовательно, актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика.

Поведение индивида в психологическом аспекте является следствием осознания им определенных потребностей, а первопричиной его целенаправленной деятельности является их удовлетворение. В зависимости от поведения других участников совместной деятельности индивид попадает в конкретную жизненную ситуацию, которая заставляет его сделать выбор: что, как и для чего нужно сделать. Менеджмент трактует ее как управленческую ситуацию. Многие из них в практической деятельности менеджера не имеют ни четких алгоритмов принятия решений, ни соответствующих прецедентов из предыдущего опыта.

Управленческие задачи, которые имеют четкий алгоритм, для теории организационного поведения большого интереса не представляют: руководство совместной деятельностью особенно необходимо тогда, когда вследствие сложности, многомерности и недетерминированности объектов управления, невозможно создать алгоритмы принятия решений. Ведь должностные инструкции, справочники, система правовой документации не содержат готовых рекомендаций относительно того, как менеджеру действовать в конкретной управленческой ситуации. Социальные нормы поведения, правила субординации и нормативная регламентация выполнения служебных обязанностей каждым работником организации фактически являются нормативными ограничениями свободы выбора [2, с. 44].

Целенаправленную деятельность характеризует наличие цели. В управленческой ситуации даже при одинаковых условиях цель может быть достигнута разными способами. Кроме того, один мотив может вызывать различные действия, а за одним действием могут скрываться разные мотивы. Например, менеджер может отдать распоряжение о необходимости работы в выходной день. Для подчиненных такое распоряжение является внешним, для их интересов и целей, стимулом, но, преодолев «фильтр » потребностей каждого работника, этот стимул превращается в разнообразные мотивы поведения: один работник радуется дополнительному заработку, другой – считает необходимым проявить служебную преданность, поскольку ожидает обещанного повышения в должности, третий добросовестно работает, осознавая необходимость внеурочной работы.

Перевыполнение работником индивидуального задания также может быть мотивировано многими противоречивыми побуждениями, например, энтузиазмом состязательности в коллективе, заботой о коллективных интересах, в потребности самовыражения или признания своей значимости в коллективе, заботой об интересах коллектива, материальными или карьерными соображениями. Это свидетельствует о том, что каждый поступок человека приводит к сложной совокупности исходных побуждений.

В личностных и межгрупповых отношениях имеет место социальная напряженность, которая представляет собой противоположность интересов и понимается как уровень конфликтности, меняющийся во времени. Социальная напряженность — это результирующая трех взаимосвязанных факторов: неудовлетворенности, способов ее проявления и массовости. С учетом всех факторов разработаны средства - индикаторы для обнаружения и измерения уровня нарастания социальной напряженности. Для обнаружения социальной напряженности предложено оценивать степень удовлетворенности человека в таких социальных потребностях, как жилье, содержание труда, заработная плата, бытовые и санитарно-гигиенические условия на производстве, возможности отдыха, по специальной шкале.

Трудовые конфликты могут либо содействовать сохранению существующей социально-экономической системы, либо способствовать ее разрушению. Эволюция социально-трудовых конфликтов в России от собственно трудовых до политических свидетельствует о том, что они стали частью процесса распада административно-командной системы, в определенной мере катализатором этого распада. В социальной напряженности выражается потребность в обновлении, изменении существующей жизнедеятельности, и конфликт становится средством такого изменения.

Итак, объектом данной статьи является ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС», которое учреждено в соответствии с законодательством РФ, зарегистрировано 18 мая 1995 года. Общество является юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации, Федерального закона «Об акционерных обществах» от 07.08.01г. № 120-ФЗ.

ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС» с 1998 г. работает в области организации автомобильных перевозок. География предприятий включает всю территорию России. В штате нашей фирмы работают сотрудники, имеющие практику внутри российских и международных автомобильных перевозок. Практика работы показала большую заинтересованность фирм-партнеров в совместной работе и их удовлетворенность качеством работы и умеренными тарифами, которые корректируются с учетом интересов клиентов по каждой отдельной перевозке. На территории ОАО «ВЭС» находятся склады приспособленные для хранения, переупаковки и доставки груза (от 1 кг и более) до конечного пункта назначения.

Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для рассматриваемого ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС» являются следующие конфликты:

  • между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
  • между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);
  • между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все приведенные выше конфликты тесно связаны с личностными особенностями каждого работника, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды и к 2012 году убыток компании составил 72371 тыс. руб.

Особый интерес представляет анализ мотивации деятельности людей применительно к данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т.д., разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.

При урегулировании конфликта деятельность HP менеджера ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС» осуществляется в следующих направлениях:

  1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника: конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
  2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
    • установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
    • установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
    • использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
  3. Постановка комплексных целей: например, если между отделами одного управления возникают конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые.
  4. Установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
  5. Устранение реального источника конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
  6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

К числу техник, или отдельных приемов, используемых HP менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

  • внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
  • уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
  • отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
  • уменьшение социальной дистанции;
  • информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
  • обращение к фактам, проверка реальностью;
  • обращение за советом, обещание помощи.

Успешная деятельность, психологический климат трудового коллектива формируются также в процессе личностных контактов менеджера с подчиненными. Они бывают индивидуальными и групповыми.

Формой индивидуального контакта менеджера с подчиненным является беседа, разговор. Беседу используют для анализа позиции подчиненного, решения разнообразных производственных, социальных, бытовых, семейных и других проблем. Перед ее началом необходимо предварительно оценить личность починенного. То, как человек входит в помещение, как обращается с вопросами, как ожидает приема, дает основания для того, чтобы прийти к выводам о его самообладании, решительности, осторожности и др. Важно при этом различать естественное и наигранное, демонстративное поведение.

При межличностных контактах взаимодействуют две психологические системы - менеджер и другая личность (группа). Менеджер должен проникнуть в суть психологического поведения сотрудников, умело используя полученные знания и собственные психологические качества.

В каждом коллективе есть работники, которые пытаются избежать контроля, поскольку не справляются с обязанностями, или не желают добросовестно их выполнять. Первые нуждаются в помощи, и контроль за их работой существенно улучшает ее показатели. Ко вторым следует относиться требовательнее и строже. В любом случае контроль менеджера не должен восприниматься подчиненными как наказание или недоверие.

Контролируя и планируя работу подчиненных, необходимо также учитывать их индивидуальные особенности. Одних, например, похвала активизирует, а потому целесообразно чаще использовать ее, других чрезмерное внимание, наоборот, раздражает. Квалифицированных работников, которые добросовестно выполняют свои обязанности, не нужно беспокоить без крайней необходимости. Следует избегать мелочной опеки, поскольку это порождает зависимость подчиненного, сковывает его инициативу, и такие отношения могут обременять их субъектов.

Следовательно, применение методов воздействия на людей должно основываться на знаниях их индивидуальных особенностей, умении использовать эти знания в общих интересах организации.

Прежде всего, руководитель должен вскрыть конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть неосознанной самими работниками компании или сознательно скрываться ими. Необходимо понять, насколько противоречивы интересы спорящих. Так, работодатель, при желании сформировать эффективное организационное поведение, должен в своей деятельности использовать экономические, административные, символические, психологические методы управления [2, с. 34].

В связи с этим, необходимо отметить существенную роль руководителя в социально-психологическом климате, который существует в той или иной организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

Профессиональный руководитель отличается высокоразвитыми качествами педагогического взаимодействия, которые дают ему возможность правильно оценивать ситуацию, устанавливать контакт с оппонентами конфликта, правильно понимать мотивы конфликтной деятельности и факторы, ее провоцирующие.

Поведение индивида в психологическом аспекте является следствием ощущения (осознания) им определенных потребностей, а первопричиной его целенаправленной деятельности является их удовлетворение.

В каждой ситуации индивид руководствуется не одной потребностью, а их системой, к которой относятся:

  • потребности-отношения (физиологическая или социальная зависимость субъекта от объекта - предмета потребности);
  • потребности-состояния (функциональные потребности жизнедеятельности организма);
  • потребности-цели (осознание необходимости, обусловленной потребностями организма, требованиями общества, нормами поведения); потребности-эмоции (позитивное или негативное отношение к определенным объектам, сфер деятельности, к другим людям и т.д.) и др.

В зависимости от поведения других участников совместной деятельности индивид попадает в конкретную жизненную ситуацию, которая заставляет его сделать выбор: что, как и для чего нужно сделать. Менеджмент трактует ее как управленческую ситуацию. Многие из них в практической деятельности менеджера не имеют ни четких алгоритмов принятия решений, ни соответствующих прецедентов из предыдущего опыта.

Управленческие задачи, которые имеют четкий алгоритм, для теории организационного поведения большого интереса не представляют: руководство совместной деятельностью особенно необходимо тогда, когда вследствие сложности, многомерности и недетерминированности объектов управления, невозможно создать алгоритмы принятия решений. Ведь должностные инструкции, справочники, система правовой документации не содержат готовых рекомендаций относительно того, как менеджеру действовать в конкретной управленческой ситуации. Социальные нормы поведения, правила субординации и нормативная регламентация выполнения служебных обязанностей каждым работником организации фактически являются нормативными ограничениями свободы выбора [2, с. 44].

Целенаправленную деятельность характеризуют наличие цели (задачи, плана (программы ) и контроля (обратной связи). В управленческой ситуации даже при одинаковых условиях цель может быть достигнута разными способами. Кроме того, один мотив может вызывать различные действия, а за одним действием могут скрываться разные мотивы. Например, менеджер может отдать распоряжение о необходимости работы в выходной день. Для подчиненных такое распоряжение является внешним, для их интересов и целей, стимулом, но, преодолев «фильтр » потребностей каждого работника, этот стимул превращается в разнообразные мотивы поведения: один работник радуется дополнительному заработку, другой считает необходимым проявить служебную преданность, поскольку ожидает обещанного повышения в должности, третий добросовестно работает, осознавая необходимость внеурочной работы. Перевыполнение работником индивидуального задания также может быть мотивировано многими противоречивыми побуждениями, например энтузиазмом состязательности в коллективе, заботой о коллективных интересах, в потребности самовыражения или признания своей значимости в коллективе, заботой об интересах коллектива, материальными или карьерными соображениями. Это свидетельствует, что каждый поступок человека приводит к сложной совокупности исходных побуждений.

Анализ видов деятельности, в том числе руководящей, осложняется еще и тем, что элементы деятельности - цели, средства, способы и условия - взаимодействуют в каждом жизненном процессе. В некоторых случаях цель одного действия в процессе деятельности может трансформироваться в средства, и наоборот, то, что было средством, условием или способом достижения целей, становится новой ведущей целью - необходимостью деятельности. Субъект деятельности считает, что его решения и поступки обусловлены предварительным мотивам, хотя в их структуре произошли существенные изменения, а, следовательно, изменилась главное социально-психологическое качество индивида - направленность его личности. Психологи трактуют данное качество как рационализацию мотивов.

Например, молодой специалист начинает свою трудовую деятельность и увлекается научным творчеством, считая свои повседневные обязанности препятствием к научным изысканиям. Через некоторое время он изобретает что-либо, и для внедрения в организации создают специализированное подразделение, менеджером которого становится сам изобретатель. Он интенсивно совершенствует свое изобретение, не обращая внимания на производственные интересы подчиненных, их межличностные отношения. Вследствие этого в коллективе возникает конфликтная ситуация, заставляющая менеджера обратить внимание на межличностные отношения. Однако, не имея опыта руководства, он прибегает к административным средствам разрешения конфликта, как, по его мнению, к единственно возможным. В результате их реализации в коллективе выходит на передний план другая проблема - безынициативность работников. После внедрения изобретения подразделение расширяется, ранг менеджера повышается, это уже не удовлетворяет молодого руководителя, поскольку основной его потребностью стало самоутверждения. Цели творческой деятельности превратились в средства, которые обеспечивают руководящее положение и уже не приносят творческого удовлетворения[1, с. 27].

Трансформация целей, средств и способов деятельности является закономерностью и основой психологического механизма регулирования индивидуального поведения работника. В регулировании поведения социальных групп особенности индивидуального поведения нивелируются, и доминируют социально-психологические и социологические законы. Очевидно, в недооценке особенностей регулирования индивидуального поведения в практике руководства и социального управления скрыты основные причины недостаточной эффективности формальных методов административного воздействия на подчиненных.

На поведение работников влияет неформальная структура межличностных отношений, ее можно обнаружить с помощью социометрических процедур, методом активного эксперимента, созданием проблемных ситуаций, социологическими и социально-психологическими методами. Неформальная структура коллектива вместе с неформальными нормами поведения, обычаями, традициями, системой неформальных санкций, может быть определена как модель реального поведения. Она отражает отношение работников к делу, к обязанностям, к менеджеру, коллег и т.п.

Идеальное регулирование поведения не может обеспечить нормативное регулирование. Его эффективность тем ниже, чем больше предписания нормативной модели отличаются от реального поведения личности. Нормативная модель позволяет человеку, когда она находится под действием механизмов нормативного контроля, демонстрировать ожидаемое поведение, но проконтролировать формальными методами целостную систему мотивации , структуру и настоящую направленность личности невозможно.

Ограниченность нормативного регулирования некоторые менеджеры пытаются преодолеть воспитательными мерами. Систему материальных и моральных стимулов они рассматривают как тактическое средство управления, а воспитание подчиненных - как стратегическое. Однако, если субъект воспитания (менеджер, коллектив) отдает предпочтение только мерам нормативной модели, воспитание и нормативное регулирование поведения работников оказываются тождественными.

В каждой микросоциальной среде существуют свои нормативные и актуальные модели поведения, а моральные нормы и общественные ценности не обязательно совпадают с конвенциональными (договорными) нормами и ценностями социальной группы.

Эффективное саморегулирование поведения личности является важнейшим условием преобразования деонтологической модели поведения на онтологическую. Психологическая интеграция всех участников трудового процесса требует усиления коллективистских начал: взаимной ответственности, требовательности и уважения.

Важными элементами эффективного руководства являются способности и навыки индивидуальной работы с людьми. Для этого нужно уметь понять комплекс внутренних побуждений каждого участника совместной деятельности, разобраться в разнообразии интересов, мотивов и потребностях личности. Менеджеру необходимо не только знать общие закономерности регулирования группового и индивидуального поведения, но и уметь познавать психологические особенности поведения индивида. Поскольку приемы мотивирования, воспитания людей нельзя свести к формальным методам алгоритмического управления, руководство их совместной деятельностью имеет черты профессиональной деятельности и искусства.

Успешная деятельность, психологический климат трудового коллектива формируются также в процессе личностных контактов менеджера с подчиненными. Они бывают индивидуальными и групповыми.

Индивидуальные контакты. Формой индивидуального контакта менеджера с подчиненным является беседа, разговор. Беседу используют для анализа позиции подчиненного, решения разнообразных производственных, социальных, бытовых, семейных и других проблем. Перед ее началом необходимо предварительно оценить личность починенного. То, как человек входит в помещение, как обращается с вопросами, как ожидает приема, дает основания для того, чтобы прийти к выводам о его самообладании, решительности, осторожности и др. Важно при этом различать естественное и наигранное, демонстративное поведение.

В процессе разговора менеджеры часто допускают такие психологические ошибки [3, с. 19]:

  • «Проекция» - приписывание собеседнику своих чувств и мыслей;
  • «Эхо» - перенос бывших успехов работника на дальнейшую его деятельность;
  • «Атрибуция» - подсознательное приписывание собеседнику способностей и качеств, которые менеджер заметил у другого человека, напоминающего собеседника.

Для предотвращения или сведения к минимуму этих ошибок необходимо во время беседы придерживаться следующих социально- психологических требований:

  • планировать разговор еще до его начала;
  • в начале общения постараться снять напряжение собеседника, побудить его к откровенности;
  • разговаривать на понятном языке, избегать прямых вопросов, больше пользоваться наводящими;
  • не допускать отклонений от основной темы разговора;
  • оценивать личность и свои впечатления о ней только после окончания разговора, учитывая при этом возможные свои предубеждения.

Для менеджера важны также эмоциональная (оценочная) сдержанность и терпимость (умение выслушать, понять, успокоить), которые позволяют избегать невротических и других субъективных отклонений его оценок, проявлять терпимость к реакциям со стороны собеседника.

Групповые контакты. Во время разговора с группой работников следует ориентироваться на самого влиятельного и авторитетного ее участника. Когда менеджер говорит, например, с тремя работниками, то самым заинтересованным в личном контакте и активным является тот, кому остальные доверяют и от кого ожидают инициативы. Поэтому практически разговор происходит с одним из них или поочередно с каждым. Но все равно необходимо помнить, что общение происходит не с одним человеком, а с группой.

При межличностных контактах взаимодействуют две психологические системы - менеджер и другая личность (группа). Менеджер должен проникнуть в суть психологического поведения сотрудников, умело используя полученные знания и собственные психологические качества.

В каждом коллективе есть работники, которые пытаются избежать контроля, поскольку не справляются с обязанностями, или не желают добросовестно их выполнять. Первые нуждаются в помощи, и контроль за их работой существенно улучшает ее показатели. Ко вторым следует относиться требовательнее и строже. В любом случае контроль менеджера не должен восприниматься подчиненными как наказание или недоверие.

Контролируя и планируя работу подчиненных, необходимо также учитывать их индивидуальные особенности. Одних, например, похвала активизирует, а потому целесообразно чаще использовать ее, других чрезмерное внимание, наоборот, раздражает. Квалифицированных работников, которые добросовестно выполняют свои обязанности, не нужно беспокоить без крайней необходимости. Следует избегать мелочной опеки, поскольку это порождает зависимость подчиненного, сковывает его инициативу, и такие отношения могут обременять их субъектов.

Анализ видов деятельности, в том числе руководящей, осложняется тем, что элементы деятельности - цели, средства, способы и условия - взаимодействуют в каждом жизненном процессе. В некоторых случаях цель одного действия в процессе деятельности может трансформироваться в средства, и наоборот, то, что было средством, условием или способом достижения целей, становится новой ведущей целью - необходимостью деятельности. Субъект деятельности считает, что его решения и поступки обусловлены предварительным мотивам, хотя в их структуре произошли существенные изменения, а, следовательно, изменилась главное социально-психологическое качество индивида - направленность его личности. Психологи трактуют данное качество как рационализацию мотивов.

Например, молодой специалист начинает свою трудовую деятельность и увлекается научным творчеством, считая свои повседневные обязанности препятствием к научным изысканиям. Через некоторое время он изобретает что-либо, и для внедрения в организации создают специализированное подразделение, менеджером которого становится сам изобретатель. Он интенсивно совершенствует свое изобретение, не обращая внимания на производственные интересы подчиненных, их межличностные отношения. Вследствие этого в коллективе возникает конфликтная ситуация, заставляющая менеджера обратить внимание на межличностные отношения. Однако, не имея опыта руководства, он прибегает к административным средствам разрешения конфликта, как, по его мнению, к единственно возможным. В результате их реализации в коллективе выходит на передний план другая проблема - безынициативность работников. После внедрения изобретения подразделение расширяется, ранг менеджера повышается, это уже не удовлетворяет молодого руководителя, поскольку основной его потребностью стало самоутверждение. Трансформация целей, средств и способов деятельности является закономерностью и основой психологического механизма регулирования индивидуального поведения работника. В регулировании поведения социальных групп особенности индивидуального поведения нивелируются и доминируют социально-психологические законы. Очевидно, в недооценке особенностей регулирования индивидуального поведения в практике руководства и социального управления скрыты основные причины недостаточной эффективности формальных методов административного воздействия на подчиненных.

На поведение работников влияет неформальная структура межличностных отношений, ее можно обнаружить с помощью социометрических процедур, методом активного эксперимента, созданием проблемных ситуаций, социологическими и социально-психологическими методами. Неформальная структура коллектива вместе с неформальными нормами поведения, обычаями, традициями, системой неформальных санкций, может быть определена как модель реального поведения. Она отражает отношение работников к делу, к обязанностям, к менеджеру, коллег и т.п.

Идеальное регулирование поведения не может обеспечить нормативное регулирование. Его эффективность тем ниже, чем больше предписания нормативной модели отличаются от реального поведения личности. Нормативная модель позволяет человеку, когда она находится под действием механизмов нормативного контроля, демонстрировать ожидаемое поведение, но проконтролировать формальными методами целостную систему мотивации, структуру и настоящую направленность личности невозможно.

Ограниченность нормативного регулирования некоторые менеджеры пытаются преодолеть воспитательными мерами. Систему материальных и моральных стимулов они рассматривают как тактическое средство управления, а воспитание подчиненных - как стратегическое. Однако, если субъект воспитания (менеджер, коллектив) отдает предпочтение только мерам нормативной модели, воспитание и нормативное регулирование поведения работников оказываются тождественными.

В каждой микросоциальной среде существуют свои нормативные и актуальные модели поведения, а моральные нормы и общественные ценности не обязательно совпадают с договорными нормами и ценностями социальной группы.

Эффективное саморегулирование поведения личности является важнейшим условием преобразования деонтологической модели поведения на онтологическую. Психологическая интеграция всех участников трудового процесса требует усиления коллективистских начал: взаимной ответственности, требовательности и уважения.

Важными элементами эффективного руководства являются способности и навыки индивидуальной работы с людьми. Для этого нужно уметь понять комплекс внутренних побуждений каждого участника совместной деятельности, разобраться в разнообразии интересов, мотивов и потребностях личности. Менеджеру необходимо не только знать общие закономерности регулирования группового и индивидуального поведения, но и уметь познавать психологические особенности поведения индивида.

Таким образом, конфликт на предприятии может повлечь за собой как положительные результаты, так и отрицательные. Если руководитель использует неэффективные методы управления конфликтной ситуацией, то социальная напряженность может только усилиться в коллективе. При положительном исходе конфликта, как правило, создаются все предпосылки для нормализации работы коллектива, решения возникшей проблемы, у персонала возникает желание к дальнейшему сотрудничеству, проявляется социальная активность.

Читайте также

Список литературы

  1. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2010. - 220 с. 
  2. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 127 с. 
  3. Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2006. - 76 с.

Цитировать

Ветрова, А.В. Методы разрешения конфликтов на примере ОАО «ВАЗ-экспресс-сервис» / А.В. Ветрова, В.В. Прокопенко. — Текст : электронный // NovaInfo, 2014. — № 28. — URL: https://novainfo.ru/article/2694 (дата обращения: 16.05.2022).

Поделиться