В последние годы в сферу управления промышленными предприятиями и организациями активно внедряются новые механизмы и методы управления проектами. Основными особенностями проектного менеджмента являются его направленность на достижение конкретных целей или результатов; однократный, а не циклический характер действия; ограниченность во времени; уникальность получаемого результата.
Эффективность управления проектами во многом зависит от профессионализма и компетентности специалистов, которые его осуществляют. Управление крупным проектом требует формирования команды проекта, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, функциональных работников. Команда как организационная структура существует на период осуществления проекта или его жизненной фазы; ее состав не является стабильным, т. е. часть персонала может привлекаться на определенные периоды, члены команды могут работать над проектом, осуществляя функции по реализации проекта параллельно с другой работой и даже в разных организациях.
Все это обусловливает важность и особенности управления персоналом в повышении эффективности проектного менеджмента. Особую роль в повышении эффективности проектного менеджмента играет руководитель (менеджер) проекта. В связи с этим к набору компетенций руководителей (менеджеров) проектов предъявляются повышенные требования. Основными функциями менеджера проекта являются идентификация целей и задач проекта, описание требований к конечному продукту, создание его в утвержденные сроки и в рамках определенного бюджета, управление соответствующими процессами с соблюдением корпоративного стандарта управления проектами и т. д.
В настоящее время требования к компетентности менеджеров проектов разработаны Международной ассоциацией управления проектами (IPMA), представленной в России Ассоциацией управления проектами СОВНЕТ. Разработана процедура международной сертификации специалистов по управлению проектами, которая представляет собой процесс определения соответствия их профессиональных знаний, опыта и навыков установленным требованиям (представлены в таблице), а также этическому кодексу Управляющего Проектом.
При этом следует отметить, что эффективная работа руководителя проекта зависит не только от соответствия его профессиональных знаний, опыта и навыков предъявляемым требованиям, но и от умения управлять персоналом проекта.
При организации работы над проектом необходимо решить задачи подбора персонала. На этом этапе существует риск не найти персонал, обладающий необходимыми профессиональными знаниями и опытом. Отличительными личностными качествами участников проекта должны быть инициативность, умение работать в команде. В связи с этим особую актуальность приобретают вопросы кадрового обеспечения проекта, применение нестандартных методов подбора (прямой поиск, специализированные кадровые агентства, лизинг персонала) и отбора персонала (дополнительные этапы – психологическое тестирование, специальные методики определения стрессоустойчивости и др.)
Требования, предъявляемые к специалистам по управлению проектами разных уровней сертификации [1]
№ |
Требования к специалистам |
Уровни сертификации |
||||
A |
B |
B1 |
C |
D |
||
1 |
Способность управлять: программой сложными проектами простыми проектами основными функциями в сложных проектах отдельными функциями в проекте на основе своих знаний |
+ + |
+ |
+ |
+ + |
+ |
2 |
Опыт работы управляющим проектом (5 лет) координатором комплекса проектов (5 лет) в международных проектах (3 года) в команде проекта (3 года) |
+ + |
+ |
+ + |
+ |
|
3 |
Высшее образование |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
4 |
Свободно владеть одним из иностранных языков (английским, французским, немецким) |
+ |
+ |
|||
Особенностью подбора и отбора персонала в проектном менеджменте является формирование работоспособной команды проекта и организация ее эффективной работы. Как отметили А.О. Арефьев и А.Д. Баженов, незаменимость «ключевых» специалистов во многих ситуациях в проектах позволяет им диктовать свои, не всегда справедливые, условия как финансового, так и любого другого характера. Кроме того, специалисты, квалификация которых высока в какой-либо узкой профессиональной области (особенно технической), часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками. [2] Так как в команду проекта привлекаются специалисты из разных функционально ориентированных подразделений и разных организаций, необходимо особое внимание уделять развитию кроссфункциональных и межфункциональных связей.
Следует отметить особенности организации обучения персонала проекта. Наряду с традиционными методами повышения квалификации персонала с целью актуализации, расширения и углубления знаний специалистов, их самообразованием, необходимо обучение участников проекта работе в команде. С целью формирования и создания команды проекта целесообразно проведение тренингов по командообразованию (Team Building) и развитию и обеспечению деятельности команды (Team Development).
Другой особенностью организации обучения персонала проекта является формирование системы управления знаниями. Чтобы обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах, необходимо накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми они обладают, создание базы знаний. В организации должен быть постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.
Для достижения этой цели целесообразно предусматривать вознаграждение ключевых специалистов за документирование знаний и обучение других сотрудников. При этом целесообразно предусмотреть дополнительные премии за положительные результаты работы стажеров на других проектах, куда они были направлены планово или в ходе процесса выравнивания ресурсов.
Важной функцией управления персоналом в проектном менеджменте является мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Разработка системы мотивации персонала проекта должна осуществляться совместно менеджером по персоналу с руководителем проекта. Особенностью мотивации и стимулирования трудовой деятельности участников проекта является то, что основными «мотиваторами» являются не простые денежные стимулы, а достижение результата, сам процесс труда, повышение профессионализма.
В связи с этим система стимулирования основных участников проекта должна быть «привязана» к основным этапам выполнения проекта. Так, на стадии формирования команды проекта стимулами являются возможности и перспективы каждого участника проекта в профессиональном росте, в реализации потребности в уважении и самореализации. На стадии реализации проекта большое значение приобретают денежные стимулы, например, распределение бонусной части в зависимости от сроков и качества реализации этапов проекта. Нематериальными стимулами на данном этапе являются полное информирование участников о ходе проекта, коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый участник проекта чувствовал персональную ответственность за их реализацию.
С целью удержания ключевых специалистов должна быть разработана индивидуальная система их стимулирования с учетом мотивационного профиля.
Еще одной особенностью управления персоналом в проектном менеджменте является обеспечение благонадежности и лояльности персонала. Благонадежность сотрудника (законопослушность) является характеристикой личности и определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовые и моральные нормы, принятые в данной группе. Лояльность сотрудника – это показатель его положительного отношения к организации, к проекту. Таким образом, лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной организации, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать ее интересы, умышленно не наносить ей ущерб.
С целью развития уровня лояльности сотрудников в организациях целесообразно разрабатывать «Программы лояльности персонала» к организации и к проекту. Программы развития лояльности персонала предполагает изучение соотношения индивидуальных и корпоративных целей и ценностей, создание такой корпоративной культуры, при которой личностный рост работников обеспечивает рост организационный. Необходимо регулярно проводить исследования уровня удовлетворенности персонала работой в проекте, выявлять неформальных лидеров, проводить аудит организационной культуры.
С целью повышения благонадежности и лояльности сотрудников необходимо уделять внимание их персональной мотивации, развитию потенциала и планированию карьеры, обеспечению конструктивной обратной связи.
Вместе с тем программы повышения лояльности и благонадежности персонала могут быть успешно реализованы на практике только при определенном стиле руководства, основанном на справедливой системе вознаграждения за труд, соответствующей корпоративной культуре и вовлеченности персонала в управление.
Таким образом, особенности управления персоналом в проектном менеджменте обусловлены в первую очередь спецификой трудовой деятельности работников в проекте, которая определяет особые требования к выбору методов и технологий управления персоналом.