Формирование политики управления организационными изменениями организации с учетом влияния поведения ее внутренних ресурсов

№53-3,

Социологические науки

В статье показано влияние внутренних ресурсов предприятия на политику управления изменениями, а также выявлены способы и методы эффективного использования внутренних ресурсов при внедрении изменений в деятельность предприятия.

Похожие материалы

Признанными авторитетами в сфере управления организационными изменениями являются И. Ансофф, Л. Грейнер, К. Левин, Р. Кантер, Дж. Коттер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Б. Стайн, Э. Шайн, М. Хаммер, Д. Чампи и другие исследователи. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организационных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления данными процессами. Вместе с тем, отдельного исследования требуют вопросы более четкого обоснования места и роли факторов внутренней среды в процессе внедрения изменений в существующую в организации структуру, технологии и методы управления. В данной статье ставится задача определения значения и роли внутренних ресурсов при внедрении изменений, обоснование важности их эффективного использования, а также определение инструментов эффективного управления изменениями на предприятии с использованием его внутренних ресурсов.

Изменения в организациях проходят на различных уровнях и с применением специфических для каждого уровня моделей и способов адаптации к меняющимся условиям. При этом в организациях могут осуществляться различные управленческие изменения – как крупные, так и мелкие, но, независимо от масштабов изменений, необходимо осознавать высокую значимость обоих видов изменений.

Существует множество определений понятия «изменение». Остановимся на определении, данном автором работы [1], которое заключается в том, что изменение представляет собой постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Как видим, суть изменений состоит в приобретении нового состояния (явления), которое долго существовать не может, т.к. изменяется внешняя и внутренняя среда организации, и вновь наступает необходимость изменений, т.е. процесс является цикличным.

Рассматривая составляющие управленческих изменений на предприятии, ведущие специалисты выделяют элементы, кардинальное изменение которых непосредственным образом влияет на изменения организации в целом:

  1. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций – хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая информирует руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.
  2. Структурные изменения, являясь частью организационного процесса, относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации, реальной необходимостью, реакцией на изменения в целях или стратегии. Структурные изменения влияют на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится вся система подчиненности.
  3. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.
  4. Адекватное восприятие персоналом происходящих внутри организации изменений предполагает необходимость подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

Дополняя вышесказанное, добавим, что изменения в целях влекут за собой либо постановку новых задач, либо преобразование уже существующих.

В данном исследовании будем отталкиваться от того, что наиболее значимыми факторами внутренней среды организации являются люди и информационные потоки внутри ее.

Автор работы [2] достаточно аргументированно отмечает причины успеха и провала организационных преобразований, среди которых такие: структура, задачи и деятельность, применяемая технология, управленческие структуры и процессы, организационная культура; люди, эффективность работы организации, а также ее престиж в деловых кругах и в обществе.

Важным вопросом является также определение степени приспособленности организации к внешним условиям, выявление ее готовности к адаптации в новых условиях, а также поиск тех внутренних процессов, которые ей в этом могут помочь или помешать.

Одним из главных ресурсов, который не только поддается изменениям, но также еще и служит средством для осуществления изменений в организации, является непосредственно кадровый потенциал. Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому руководящему звену приходится преодолевать это сопротивление. Это связано с тем, что часто работники не готовы к внедрению новшеств, не готовы к перестройке раннее установленной системы и организации.

Анализ ряда публикаций по проблеме [3; 4; 5; 8] позволил выделить основные угрозы успешной реализации организационных изменений:

  • неясное представление о желаемом будущем состоянии организации;
  • отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
  • слабое планирование процесса перехода в иное состояние;
  • неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
  • противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
  • недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Кроме данных угроз, следует учесть такой важный фактор, как сопротивление изменениям персонала по возрастной категории. Новшества и изменения технологий не всегда приветствуются более старшей возрастной категорией работников, у которых есть убежденность в том, что эффективней было бы применять проверенные временем технологии и методы организации процесса производства на предприятии. Если переубедить такую категорию работников невозможно, то предприятие столкнется с проблемой потери ценных кадров и необходимостью поиска новых работников.

Несмотря на то, что изменения чаще всего тщательно планируются, этот процесс влечет за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений [6]. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

Здесь большую роль играют лидеры, как формальные, так и неформальные [7]. Именно лидеры являются своего рода проводниками изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений. Поэтому служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Ключевым процессом, реакцией на изменения в организации является сопротивление нововведениям. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Под «сопротивлением изменениям» принято понимать любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию [1] – от прямого отказа участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны, прежде всего, понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

По мнению ведущих специалистов, большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений [3].

  1. Образование и консультирование, предполагающее открытое обсуждение идей и мероприятий, что позволяет членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки.
  2. Участие и привлечение предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований.
  3. Помощь и поддержка имеют место в тех случаях, когда сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.
  4. Переговоры и соглашения обеспечивают одобрение новшества посредством обмена мнениями, в результате чего достигается компромисс.
  5. Кооптация предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

Те или иные методы преодоления сопротивлений выбираются руководством в зависимости от объемов изменений, структуры и численности персонала, а также сложившейся в коллективе корпоративной культуры, применяются определенные методы преодоления сопротивления. Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

  • обеспечение поддержки предлагаемых изменений путем вовлечения ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений;
  • определение общей перспективы через отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей;
  • установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений путем закрепления за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования;
  • обеспечение информацией и обучение персонала;
  • постоянная проверка ключевых параметров организации [5].

Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Важными в процессе взаимоотношений между людьми являются также циркулирующие в организации информационные потоки, которые имеют следующие особенности:

  • качество информации определяет мышление исполнителей;
  • качество информационных обратных связей определяет поведение исполнителей;
  • качество отношений между людьми зависит от информационных потоков, пролегающих через них;
  • качество ощущений и чувств, которыми определяются производственные отношения между коллегами, службами, руководителями, т.е. то, что подразумевает понятие «организационная или корпоративная культура» [2].

Такая важная характеристика информационных потоков, как двунаправленность, позволяет вносить согласованность, обеспечивать хорошее функционирование внутренней среды системы и взаимодействие с внешней средой. Обмен информацией является одной из самых сложных проблем в успешной организации предпринимательской деятельности, так как 50-90% всего рабочего времени руководитель среднего уровня тратит именно на коммуникации.

Существенно важно налаживание коммуникаций между персоналом предприятия. Часто бывает так, что работники предприятия не привыкли должным образом предоставлять необходимую информацию или не умеют управлять собственными реакциями, чтобы сообщать нужные сведения в должной форме. В связи с этим возникают преграды на пути передачи информации от источника к исполнителю. Информация подвергается искажению и теряет первоначальное значение, что непосредственно влияет на процесс выполнения поставленных задач, связанных с достижением целей предприятия. Неполный объем предоставленной информации или ее недостоверность могут повлечь за собой протест и сопротивление со стороны персонала. Эмоциональные преграды, возникающие из-за плохого отношения между людьми, а также своевременность обмена информацией между сотрудниками также выступают барьерами в передаче информации и внедрении изменений.

Таким образом, для эффективного использования имеющихся на предприятии внутренних ресурсов в процессе управления изменениями важно постоянно отслеживать процесс преобразования его основных составляющих. Любое отклонение или сопротивление, вызванное хотя бы одним из элементов внутренней среды, может препятствовать процессу внедрения изменений. Персонал, являясь неотъемлемой частью любой организации, должен быть проинформирован и с самого начала вовлечен в процесс внедрения изменений, а руководство должно стимулировать такое вовлечение. Роль проводника на стадиях изменения играют информационные потоки и их передача по информационным каналам. Необходимо контролировать процесс передачи информации, т.к. ведущее место в процессе нововведений играет осведомленность и контакт между сотрудниками и руководствующим персоналом, точность и своевременность информационных потоков, которые позволят успешно осуществить изменения.

Список литературы

  1. Бажин И. И. Управление изменениями. И.И. Бажин. - Харьков: Консум, 2003. – 287 с.
  2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: [пособие по кадровой работе] / М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
  3. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е издание / М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
  4. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Джини Даниэль Дак. - М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.
  5. Современные тенденции управления развитием организационно-экономических систем (новый взгляд) / Timirgaleeva R.R., Grishin I.Yu. // Под редакцией проф. Тимиргалеевой Р.Р. / Симферополь, 2014.
  6. Управление предприятиями туристско-рекреационной сферы на основе внутреннего маркетинга / Гришин И.Ю., Тимиргалеева Р.Р., Шостак М.А. - Симферополь, 2015.
  7. Управление развитием предприятий туристско-рекреационной сферы на основе внутреннего маркетинга / Тимиргалеева Р.Р., Гришин И.Ю., Шостак М.А. - Симферополь, 2015.
  8. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений: [статья] / Журнал «Персонал-Микс» 2001, №3, с.