Системное управление проведения реинжиниринга бизнес-процессов организации

NovaInfo 7, скачать PDF
Опубликовано
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 1
CC BY-NC

Аннотация

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования. В статье предложен разработан алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов организаций.

Ключевые слова

СИСТЕМА, РЕИРЕИНЖИНИРИНГ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ, КОМАНДЫ, БЕНЧМАРКИНГ, ПИЛОТНОЕ ВНЕДРЕНИЕ

Текст научной работы

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования. В статье предложен разработан алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов организаций.

Обострение конкуренции на мировом и внутренних рынках вызвало к жизни особую тактику и стратегию промышленных организаций, для которых накопление, резервирование и своевременное использование инноваций стало первостепенным орудием в борьбе за рынки. Стать лидером можно только при условии внедрения в производство технологии нового поколения, т.е. используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. В полной мере это относится и к управленческим технологиям, которые гораздо дешевле, чем технологические и внедренческие. Не случайно Еврокомиссия констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Использование в промышленных организациях реинжиниринга, как наиболее инновационного подхода к методам перепроектирования действующих структур бизнеса позволит добиться им конкурентного преимущества.

Под реинжинирингом понимается кардинальное изменение структуры управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов. В реинжиниринге бизнеса определяющую роль играют современные информационные технологии, которые являются его неотъемлемой частью, существенным конструктивным фактором его успеха, основным инструментом для формирования новых возможностей организации. В настоящее время потребность в реинжиниринге возрастает. Этому способствуют два основных фактора — прогресс в информационных технологиях и глобализация. Прежде всего, использование интернет в коммерческих целях позволяет промышленным организациям эффективнее взаимодействовать с клиентами и поставщиками, организуя по-новому движение продуктов, услуг, финансов и информации. А кардинальное изменение масштабов глобализации позволяет практически любой промышленной организации выходить на международные рынки. В этих условиях, безусловно, необходимо перепроектировать бизнес-процессы, приспосабливать их к новым информационным технологиям. Однако успеха добьются только те организации, руководство которых возьмет на себя лидирующую роль, сумеет убедить сотрудников в необходимости изменений и привлечь к преобразованиям.

В новой экономике повышение эффективности производства достигается в большей мере за счет роста творческой составляющей трудовой деятельности. Именно на результатах творческого труда, как первоисточнике принципиально новых производств, основан технологический и организационный прогресс.

В связи с этим в современной России требуются новые методы развития промышленных организаций, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных достижениях информационных, а именно когнитивных технологий совершенствования промышленной организации.

Необходимо развитие симбиоза концепции управления знаниями, реинжиниринга бизнес-процессов и когнитивной человеческой составляющей, что становится наиболее востребованным инструментом преобразований, обеспечивающим активизацию творчества людей и использование интеллектуального капитала российских промышленных организаций.

Изучению процессного подхода и концепции реинжиниринга бизнес-процессов посвятили свои работы: Аллен П., Беккер Й., Давенпорт Т., Кугелер М., Робсон М., Роземенн М., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Якобсон И., Абдикеев Н.М, Блинов А.О., Вилков Л., Данько Т.П., Елиферов В.Г., Захаров В.Я., Идельменов С.В., Исаев Р.А., Калянов Г.Н., Киселев А.Д., Кутелев П.В., Медынский В.Г., Мотышина М.С., Николенко И.П., Ойхман Е.Г., Попов Э.М., Репин В.В., Тельнов Ю.Ф., Тютюнник А.В., Уткин Э.А., Чаадаев В.К., Черемных О.С., Черемных С.В.и др.

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования.

Значительные структурные изменения организации в ходе реинжиниринга и переход на новые принципы построения организации, требуют разработки и выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу. Особенно важным на наш взгляд является определение момента начала реинжиниринга, чтобы успеть его провести для достижения поставленных целей.

Высшему менеджменту необходимо определиться с моментом начала проекта по реинжинирингу в организации. Для этих целей необходимо разработать систему индикаторов, диагностирующих назревание проблем в организации. На наш взгляд, это достаточно серьезная проблема, от правильного решения которой зависит успех всего проекта в целом. Но для того, чтобы дать правильный ответ на поставленный вопрос, необходимо провести исследование проблем в деятельности организации. Нельзя ориентироваться исключительно на волевое решение руководителей или советы внешних консультантов.

Нами разработан алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов организаций.

1 этап. На этом этапе происходит инициация проекта. На этом этапе так же необходимо сформировать команду по реинжинирингу — работоспособную, квалифицированную и творческую команду, способную к восприятию на практике перспективных технологий. Цель создания команды по реинжинирингу — объединение потенциала персонала, выраженного в их знаниях, в единую систему и получение синергетического эффекта от их взаимодействия. Сложность управления творческим потенциалом членов команды может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства. Особую роль в команде по реинжинирингу играют IT-специалисты. в организации.

Первый этап является очень важным для успеха всего проекта, но и крайне сложным в силу того, что наблюдается противоречие: с одной стороны проект запущен, сформирована команда, начинаются исследовательские работы, а конечный результат пока не определен. Сложность заключается и в том, Может показать, что проект по реинжинирингу начинать пока рано, либо уже слишком поздно. Снижение управляемости организации связано с различными организационными патологиями, которые присутствуют в ее деятельности. В настоящее время понятие организационная патология имеет два значения — отклонение от нормы и дисфункция. Диагностика имеющихся патологий в развитии организации позволит своевременно выявить и предупредить развитие кризисных явлений.

После принятия решения о начале проведения реинжиниринга необходимо преступить к созданию карты реинжиниринга. Для того, чтобы определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. До начала проекта необходимо четко определить цели, которые необходимо достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход — это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным прежде всего из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга — целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России найти сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта.

2 этап Основной задачей данного этапа является диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Без описания процессов можно создать концепцию проведения реинжиниринга. Без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция будет слишком общим, пригодным для предварительного обсуждения, но не для конкретного внедрения. Однако тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже нецелесообразно.

3 этап Основные задачи данного этапа. Создание концепции дизайна. На этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход — наиболее оптимально перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий.

Создание дизайна. Дизайн будущих процессов создается командой реинжиниринга с использованием средств моделирования процессов. Реинжиниринг — это разрушение, ломка. Поэтому к процессу нужно подходить крайне внимательно и осторожно. Прежде чем ломать, нужно убедиться, что создаваемое новое будет не просто эффективно, а хотя бы жизнеспособно.

Далее, прежде чем приступать к конкретным преобразованиям, необходимо все «проиграть» на имитационной модели. Первоначально строится модель «как есть». Модель разрабатывается и испытывается, проверяется ее адекватность. Модель позволяет выявить «узкие места», оценить ключевые параметры. С помощью модели можно построить прогноз того, что будет, если ничего не менять. После этого наступает самое сложное разработать модель «как должно быть?». Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы). По нашему мнению, успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды и всей организации в целом. При разработке модели «как должно быть?» используются известные методы исследования систем управления.

Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы).

Успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды и всей организации в целом. При разработке модели «как должно быть?» используются известные методы исследования систем управления. Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в организации. Представляется, что на этом этапе весьма успешно можно применять бенчмаркинг и метод мозгового штурма.

Создание бизнес-модели организации в графическом, текстовом или каким-либо еще виде, позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области (отразить организационную, функциональную или информационную структуры организации). Наглядность модели организационной структуры (отвечающей на вопрос: "кто и чем занимается") повышает прозрачность границ ответственности сотрудников. Используя инструментарий моделирования бизнес-процессов, путем связывания ролей с работниками и процессами можно сгенерировать для каждого работника документ, отражающий предъявляемые к нему требования, предоставляемые ему полномочия и должностную инструкцию. При этом модели бизнес-процессов определяют, как должны выполняться те или иные бизнес-функции, и именно они составляют основу комплекса бизнес-моделей организации.

При формализации методов оценки управленческих решений в конкретных условиях необходимо имитационное моделирование, которое является эффективным инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и систем большой размерности, имеющих вероятностный характер поведения.

Работающая модель копирует текущую деятельность организации. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением "живой" картины бизнес-процесса при помощи анимации. Так как программное обеспечение имитационного моделирования отслеживает статистические параметры элементов модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных.

Варьируя переменные данные в рамках модели, и не рискуя при этом нарушить выполнение текущих операций или помешать созданию новой системы, можно точно предсказать, сравнить или оптимизировать показатели эффективности процесса.

В имитационной модели нужно выбрать ключевые показатели, которые будут изучаться, измеряться и исследоваться. Но для каждой организации показатели свои. Не может существовать универсальный измеритель.

По результатам испытания имитационной молодели целесообразно оценить эффективность предлагаемых решений. Реинжиниринг — затратная инновация, должны быть критерии, по которым будет доказываться эффективность предлагаемых решений. Возможно, что это не всегда будет количественный показатель. Это может быть и показатель оценки качества системы управления.

Расчет экономической целесообразности реинжиниринга включает сопоставление возможных затрат и потенциальной экономической выгоды от использования нового решения. Для этого могут анализироваться такие параметры, как период окупаемости системы, чистая приведенная стоимость, норма рентабельности, общая стоимость владения и др. Цель всего этого процесса — хотя бы примерно оценить экономическую эффективность решения.

Создание концепции менеджмента качества. Сегодня многие авторы согласны с тем, что наибольшую эффективность дает сочетание революционных и эволюционных методов — радикальное и непрерывное совершенствование. Очевидно, что какой бы замечательный процесс не был создан в проекте реинжиниринга, необходимо практически сразу же приступать к его усовершенствованию. Для внедрения полноценной системы менеджмента качества необходимо при дизайне процесса придумать набор показателей качества процесса и предусмотреть получение текущей информации о поведении этих показателей.

Таким образом, проводя имитационное моделирование бизнес-процессов и используя информационные технологии, организация может создать новую структуру, полностью изменить бизнес-процессы для кардинального повышения эффективности своей деятельности, добиться конкурентного преимущества.

4 этап В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений. Внедрение каждого приближения при таком подходе называется "релизом". "Релизы" взаимосвязаны между собой как "круги на воде" — каждый последующий релиз все больше приближается к идеальному процессу.

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения — лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.

Цель лабораторной стадии — "проиграть" несколько модельных процессов и проверить жизнеспособность гипотез. При этом речь идет именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения — запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения — запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.

5, 6 и 7 этапы — это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Чтобы обеспечить успешное внедрение планируемых изменений, необходимо уже на этапе разработки новой организационной структуры, наряду с целью, принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

Универсального метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные мероприятия. Важными определяющими факторами являются:

  • общий объем работ по реорганизации;
  • количество задействованных сотрудников;
  • количество и значимость затронутых процессов;
  • масштабы изменений (революция или эволюция);
  • установленные временные рамки;
  • преобладающий стиль управления.

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации.

Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры.

  1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры;
  2. Реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов;
  3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что, во-первых, в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации. Во-вторых, сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри организации.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии:

  • пилотное внедрение;
  • шаг за шагом;
  • стратегия «большого взрыва».

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для промышленной организации в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированным и остальными подразделениями.

При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей промышленной организации. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей промышленной организации в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства промышленной организации проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия «большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Не смотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Организация, руководители которого понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически 100% шанс добиться успеха.

8 этап Основные задачи данного этапа:

Общее подведение итогов. Оценка эффективности проекта

Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Критериями эффективности труда аналитика бизнес-процессов предлагается могут быть:

  • достижение целевых значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после проведения их оптимизации;
  • степень удовлетворенности сотрудников организации работой в рамках бизнес-процесса после его оптимизации.

В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта. Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Еще одним залогом успешного проведения проекта по реинжинирингу в организации является достаточное его финансирование, позволяющее внедрить новую технологию в полном объеме. Только в этом случае от решения действительно будет положительная отдача, частичное внедрение может привести к прямо противоположным результатам. Вместо упрощения и повышения эффективности вся система управления информационными технологиями может стать лишь более громоздкой — «половинчатое» решение наложится на уже существующее и обе системы будут существовать параллельно, еще более запутывая ситуацию, приводя систему к полной неуправляемости, а все оценочные показатели — к полностью нерепрезентативным.

Следовательно, необходимость проведения реинжиниринга следует довести не только до IT-руководства, но и до руководителей бизнес-подразделений, а также — до руководства высшего звена.

По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством организации и согласования необходимых изменений, процесс реинжиниринга может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство организации должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Необходим персонал, осуществляющий процесс реинжиниринга, необходимо готовить кадры, которые не только захотят, но и сумеют работать в новых условиях, будут обладать соответствующими компетенциями. Необходимо разрабатывать систему мотивации персонала, адекватную проводимым преобразованиям.

Проект по описанию бизнес-процессов несомненно поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:

  • повышению прозрачности деятельности организации;
  • закреплению зон ответственности сотрудников организации;
  • улучшению взаимодействия подразделений;
  • решению проблемы «незаменимых сотрудников».

Технология описания и оптимизации бизнес-процессов позволяет решить следующие задачи:

  • Повысить прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, навести порядок, реализовать стратегии, поддержать рост;
  • Оптимизировать бизнес-процессы в соответствии с различными критериями, например снижение издержек, уменьшение времени процессов, повышение качества процессов, уменьшение рисков;
  • Построить эффективную организационную структуру. Выполнить реструктуризацию;
  • Спроектировать новые бизнес-направления и бизнес-процессы;
  • Тиражирование бизнеса;
  • Автоматизация;
  • Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персонало-зависимости;
  • Регламентация. Высвобождение времени руководителей. Повышение ответственности и эффективности работы персонала;
  • Рассчитать финансовые показатели. (расчет себестоимости объектов учета, управленческий учет, бюджетирование.);
  • Повысить рыночную стоимость, инвестиционную привлекательность, имидж, обеспечить выход на новые рынки.

Опыт показывает, что основные проблемы внедрения новых продуктов и технологий связаны с человеческим, организационным и информационным капиталом. Когда человеческий, информационный и организационный капитал приведены в соответствие со стратегией, промышленная организация готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать имеющиеся ресурсы на выполнение стратегии. Чтобы подготовить промышленную организацию к переменам, необходимо запустить целый комплекс программ.

Управление изменениями персонала — один из неотъемлемых элементов проекта РБП. Майкл Хаммер говорил о том, что самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть управления бизнес-процессами — это люди. Люди являются решающим фактором успеха любого проекта РБП, и если не выстроить эту часть проекта правильно, проект либо провалится, либо его успех будет ограничен. Можно выбрать лучшие процессы и системы РБП, но если работники откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Сопротивление переменам неизбежно, он возникает всегда, в ответ на любые изменения. Оно, как отмечает И. Ансофф, вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Коттер и Шлезингер выделяют четыре причины сопротивления изменениям на личностном уровне.

Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Непонимание и недостаток доверия. Это проблема коммуникаций, которую чуть ниже рассмотрим подробнее. То есть налаживание взаимоотношений с теми, кого затронут изменения.

Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис. Другие сопротивляются необходимости обучения, а кто-то сопротивляется тому, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

Различная оценка ситуации. Сопротивление возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

На уровне группы или организации в целом эти авторы выделяют следующие причины сопротивления переменам.

Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений. Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная форма сопротивления — желание избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Выделяют технические, политические и культурологические причины.

Техническими причинами он называет действие условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации.

Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация возникает, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они и сопротивляются нововведениям.

Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

Отсутствие лидеров. Именно лидеры способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения.

Организация успешно развивается. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно?

Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при проведении изменений в организации. Перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. Все это определяет основные причины сопротивления.

Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики, и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

Изменение в процессах принятия решений. Барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководители организации не готовы сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации.

Влияние прежних ценностей. Любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции весьма велика. Члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций

Действие нормативного контроля. Соблюдение норм обеспечивается с помощью неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. Любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Методы преодоления сопротивления

Изменение порождает напряжение или стресс. Стрессу подвергаются люди, организации и национальные экономики в целом. Известно, что эволюционное развитие предпочтительнее революционного. Однако замедление изменений [9], не будет решением проблемы. Невозможно добиться успеха, если конкуренты будут принимать правильные решения быстрее или, если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, решения будут реализовываться медленнее, чем у конкурентов. Напротив, необходимо ускорить реализацию правильных решений, но так, чтобы снизить стресс до минимума, тогда и минимальным будет сопротивление переменам.

Следует понимать, что в процессе преобразований неизбежно ослабляются связи между элементами системы, вследствие чего она может дезинтегрироваться и разрушиться. Это отчетливо ощущают многие работники организации, переживающей коренную трансформацию. Больше всего они опасаются банкротства организации и потери работы. Непременным условием глубоких преобразований является наличие сильной власти в организации, которая способна остановить процесс дезинтеграции в тот момент, когда он перестает поддерживать реинтеграцию организации и ведет к её разрушению.

В условиях кризиса обычно обнаруживается, что одним работникам присущ высокий уровень мотивации и преданности своей организации. Другие работники складывали оружие, пытаются выйти из боя и даже стрелять в спину своим командирам.

В неблагоприятных экономических условиях обнажается и суть глубинных представлений основателя промышленной организации, ее владельца. Учредитель одной организации может провести массовые увольнения, жертвуя и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой организации, желая сохранить сотрудников, может перейти на режим работы с неполным рабочим днем и сокращением зарплаты сотрудников.

Проведение изменений представляет собой постоянный цикл приобретения опыта, который характеризует организацию с точки зрения способности сохранять эффективность.

Разрабатывая мероприятия по преодолению сопротивления, следует исходить из того, что необходимость в преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между интересами групп, оказывающих сильное влияние на развитие промышленной организации: акционеров, сотрудников, клиентов, общественности и менеджмента. Перераспределять ресурсы в процессе преобразований нужно, имея в виду восстановление баланса этих интересов. Действовать в процессе преобразований нужно в интересах всех заинтересованных сторон, не боясь применять в случае необходимости силу.

Проводить преобразования следует в первую очередь в тех областях, где можно получить наибольшие результаты. Анализ практики проведения преобразований показывает, что часто достаточно осуществить 60% задуманных преобразований, чтобы получить желаемые результаты. Стремиться к минимуму преобразований — но обеспечить максимальный результат. Крайне нежелательны многоэтапные мучительные сокращения персонала.

Чтобы снизить сопротивление переменам, необходимо изменить убеждения людей. Нужно научить людей видеть происходящее объемно, с разных точек зрения. Защищаясь, работники реализуют функцию саморегулирования в экономической системе, пытаясь удержать ее в состоянии равновесия. Тогда как цель — перевести организацию в новое состояние равновесия. Энергию сопротивления предстоит направить в нужное русло.

Катализатором изменений становится лидерство. Руководители не только ставят новые задачи, открывая новые возможности, но и предлагают новую систему оценки деятельности, которая поощряла бы и закрепляла новые модели поведения. Тогда у людей, на которых держится организация, появляются новые стремления и надежды, и они готовы работать на реформы. При этом руководители, так как и их подчиненные, должны меняться, но им это сделать сложнее. Руководители должны быть преданы тем идеям и ценностям, ради реализации которых проводятся преобразования.

Опыт подсказывает, что есть два способа заставить людей изменяться.. Действенным инструментом стимулирования перемен может стать кризис. Страх — мощнейший стимул, угроза уничтожения сплачивает людей, заставляет их действовать более энергично. Задача руководителя — определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. Руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса — сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель организации, новую культуру.

Второй способ более тонкий: от руководителей требуется донести до людей существование острой проблемы, разъяснить ее масштаб, последствия и необходимость перемен. Люди должны понять последствия задержки в решении проблемы для себя и организации. Надо поставить задачу превзойти старые достижения, а не поливать грязью прошлое.

Людям не нужны уговоры: им нужно лидерство — направление движения, последовательность и настойчивость. Сотрудникам нужны лидеры, которые нацелены на решения и действия. Если придется принимать жесткие решения, как часто бывает в программе изменений, их следует принять как можно раньше и донесите до всех менеджеров, сотрудников и заинтересованных лиц, объяснив, почему это необходимо. Здесь очень важны эффективные внутрифирменные коммуникации.

Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления [103], включает шесть методов и содержит их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

Одни методы принято называть «жесткими»: это принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение.

Другие — «мягкими»: это вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений.

Третьи — «компромиссными»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Таблица 1. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры

Предпосылки

применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предоставление информации

Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения

Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения

Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

В условиях жесткой конкуренции лидерами становятся организации, способные мобильно и оптимально перестраивать производство на новый или более совершенный вид ранее производимой продукции и имеющий высокомотивированный персонал, способный решать сложные задачи, выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои действия, но и за результаты командной работы.

Вопросы разработки, формирования и развития методологии системного реинжинирингового проектирования пока не нашли своего полного и всестороннего отражения в научной литературе, многие важнейшие аспекты и новые направления реинжинирингового проектирования остаются без достаточного внимания и научно-теоретического обоснования.

Читайте также

Список литературы

  1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д.  Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса /Под науч.ред. д-ра техн.наук, проф. Н.М.Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 382 с.
  2. Авдеев В.В. Управление персоналом, Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
  3. Адизес И. Управляя изменениями / И. Адизес; пер. с англ. – СПб: Питер, 2008. – 224 с.
  4. Блинов А.О. Механизмы управления инновационно- технологической модернизацией российской промышленности //Современная стратегия социально-экономического развития  России: вопросы экономики и права. К.: ЮИМ, 2009.
  5. Волков К.В., Попов Е.ВСтандарты аудита на основе принципов реинжиниринга //Менеджмент в России и за рубежом.- 2003.-№3. – С.46-53.
  6. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. –Пер.с англ.- СПб: Символ-Плюс, 2008. – 512 с.
  7. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 319 с.
  8. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб.пособие.-М.:Финансы и статистика. 2007. – 240 с.
  9. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ Под ред. А.О.Блинова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 343 с.
  10. Управление бизнес-процессами современных организаций Монография/Под общ.ред.М.М.Максимцова.- М.: МГСУ, 2009.- 311 с

Цитировать

Блинов, А.О. Системное управление проведения реинжиниринга бизнес-процессов организации / А.О. Блинов, О.С. Рудакова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2011. — № 7. — URL: https://novainfo.ru/article/1326 (дата обращения: 29.06.2022).

Поделиться