Успех бизнеса компании всецело зависит отработающих в ней людей. Именно поэтому повышение эффективности работы и личной заинтересованности сотрудников в достижении компанией наилучших результатов являются основными направлениями кадровой политики предприятия.
Проблема эффективной кадровой политики особенно актуальная для нефтяных компаний, так сотрудники нефтяных компаний являются самым ценным активом.
Специфики кадровой политики нефтяных компаний были рассмотрены нами на примере нефтяной компании ОАО АНК «Башнефть».
По итогам 2012 г. общая среднесписочной численности персонала компании составила более 26 тыс. чел. (таблица 1).
Направление деятельности | 2010 г. | 2011 г. | 2012 г. | 2012 в % к 2011 |
Управляющая компания | 778 | 854 | 1 025 | 20 |
Бурение скважин | 4 471 | 4 489 | 2 528 | - 44 |
Добыча нефти и газа | 7 945 | 7 931 | 7 202 | - 9 |
Нефтепереработка и нефтехимия | 8 165 | 8 173 | 8 195 | 0,01 |
Сбыт и логистика | 5 456 | 5 659 | 6 619 | 17 |
Наука | 768 | 882 | 914 | 4 |
Прочее | 245 | 257 | 271 | 5 |
Итого | 27 789 | 28 245 | 26 754 | -5 |
Сокращение численности в 2012 г. на 1 505 человек (5,7%) было вызвано совершенствованием организационной структуры. В основном это стало возможно благодаря реструктуризации нефтесервисных организаций, обслуживающих «Башнефть», и оптимизации их персонала.
Рост численности по управляющей компании обусловлен в первую очередь усилением ключевых направлений: разработки, добычи, переработки и сбыта. Кроме того, значительные изменения претерпел блок экономики и финансов в результате выделения в самостоятельные структурные подразделения ряда направлений [2].
Одновременно произошло увеличение численности сотрудников, занятых в нескольких направлениях деятельности компании. Это объясняется, в основном, привлечением управленческого персонала в связи с открытием департаментов маркетинга, энергетики, взаимодействия с инвесторами, взаимодействия с органами государственной власти.
Рост численности персонала в направлении сбыта и логистики объясняется приобретением действующих сетей АЗС (ОАО «Оренбургнефтепродукт», ГП СКОН) и, соответственно, расширением географии присутствия Компании в России.
Возрастная структура персонала формируется традиционно таким образом, что две трети сотрудников относятся к возрастной категории от 30 до 50 лет, обеспечивающей наилучшее соотношение физических возможностей и опыта работы (рис.1).
Текучесть персонала компании в 2012 г. сохранилась на невысоком уровне — 4,28%, что несколько ниже двух предшествующих лет (5,36% — в 2010 г., 5,41% — в 2011 г.) [1].
Начиная с 2009 года в целях повышения эффективности работы компании при оплате труда сотрудников используется новый современный подход к оплате труда — система построенная на грейдах: она фиксирует ценность каждой выполняемой функции, отражает различия между работниками в зависимости от их вклада в бизнес, уровня ответственности и других факторов, которые важны для компании.
Грейд — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменнной. Технология грейдинга призвана адекватно оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей бизнеса. Благодаря этому удалось дополнительно привлечь высококлассных специалистов по разным направлениям деятельности, необходимым для устойчивого развития бизнес-процессов компании.
Вознаграждение работника состоит из постоянной части и переменной части.
В постоянную часть вознаграждения включатся оплата по окладу, доплаты за вредные условия и районный коэффициент. Переменная, или премиальная, часть формируется в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности. Уровень премиального вознаграждения зависит от значимости должности — чем важнее должность, тем выше доля премии.
Для рядовых работников соотношение постоянной и переменной части 85/15, для руководства — 50/50.
В 2013 г. компания в рамках совершенствования IT-инфраструктуры про-должила использовать программный продукт «Управление персоналом», позволяющий унифицировать процессы расчета заработной платы.
В 2012 г. с целью дополнительной мотивации отличившихся работников в исключительных случаях (за предупреждение возникновения аварийных ситуаций, а также ликвидацию последствий аварий на производственных объектах, участие в новых принципиально важных для компании проектах) включено понятие «дополнительного премирования» в размере, не превышающем должностной оклад работника.
В инфраструктуру отдыха для сотрудников и членов их семей входят пять детских оздоровительных лагерей, семь санаториев-профилакториев и три базы отдыха. По условиям коллективного договора работники ОАО АНК «Башнефть» и дочерних предприятий оплачивают только 10% от фактической стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, 15% — в санатории-профилактории, 30% — на базы отдыха.
Таким образом, одним из главных стратегических ресурсов компании по-прежнему остается человеческий ресурс — трудовой коллектив, обеспечивающий компании конкурентоспособность и устойчивое развитие бизнеса. Нефтяные компании России выступают в большинстве случаев как ответственные работодатели, поддерживающие равноправные отношения с трудовым коллективом, обеспечивают конкурентную заработную плату, улучшая качество жизни своих сотрудников и их семей. В основе работы нефтяных компаний с персоналом — стремление обеспечить каждому работнику комфортные и безопасные условия труда, максимальные возможности для развития и профессионального роста.