Модифицикация модели создания и управления кадровым резервом на основе «талант-менеджмента»

№126-1,

экономические науки

В данной статье рассмотрены этапы по созданию и управлению кадровым резервом организации на основе «талант-менеджмента», такие как: заинтересованность руководителей к развитию талантливых сотрудников, подготовка потенциальных кандидатов к должностям, набор сотрудников с помощью целевых программ, индивидуальный план развития личности для каждого сотрудника, концепция адаптации сотрудников к новым обязанностям.

Похожие материалы

Современные условия рынка нестабильны, для того, чтобы оставаться конкурентоспособным организации необходимо уметь реагировать на преобразования. Топ-менеджеры должны менять свои подходы к ведению всех процессов, протекающих в компании. Анализ, сделанный на основании сравнения устоявшихся моделей формирования кадрового резерва указывает на то, что подходы при реализации формирования кадрового резерва отстают от сегодняшних требований рынка труда [3]. Необходимо научиться гибко управлять системой сотрудников, чтобы всегда вовремя быть готовым к изменениям и новшествам. Большую актуальность это тема приобретает на международных организациях, ибо — это одна из основных критериев их конкурентоспособности. Для выполнения этой цели в устоявшиеся подходы по созданию и управлению кадровым резервом могут быть добавлены современные способы управления сотрудниками. Система «талант-менеджмент» — одна из таких способов, с помощью которой можно управлять лидерами, их ориентирами [1].

Инструкция по созданию и управлению кадровым резервом организации на основе «талант-менеджмента»:

Первый этап:

  • активное участие со стороны руководителей в управление и развитие талантливого персонала;
  • для каждой должности подготовить потенциального кандидата, чтобы в случае чего, не тратить время и деньги на переподготовку, поиск и обучение сотрудников.

Согласно принципу талант-менеджмента любой сотрудник компании может претендовать на то или иное место, главное чтобы полномочия позволяли. Таким образом, проводится набор в кадровый резерв. В случае если у организации нет своих квалифицированных специалистов, то ведётся активная работа по их привлечению, в этом заключается второй этап.

Второй этап можно реализовать с помощью целевых программ. Молодые, амбициозные и благодарные сотрудники — вот, что нужно. Однако, чтобы они были благодарны и их глаза не потухли в первый рабочий год, а то и до того как приступили, нужно грамотно составить договор. И записать там адекватные требования и условия: условия труда, частичное решение вопроса жилья на первое время, возможность переподготовки по истечении какого-либо периода, дать право месторасположения работы и т. д.

Все вышеперечисленные пункты не соответствуют системе талант-менеджмента и в последствии приводит в следующее положение: самоотдача сотрудников сводится почти к нулю, соответственно падает эффективность, производительность и, в конце концов, конечный результат не удовлетворителен. Сотрудники начинают искать новые места работы, а текучесть только растет.

В следующем этапе составляется индивидуальный план развития для каждого сотрудника, проходящего через систему талант-менеджмента. План делается на основании результатов анализа оценки потенциала и компетенций «талантов». Помимо традиционных способов добавляются современные методы: специализированные интервью и ролевые игр по определению уровня развития личностных компетенций в разрезе soft-skills и hard-skills и методы оценки работы резервистов (процедура самооценки, что является признаком личностно-ориентированного подхода; оценка «360 градусов» с обратной связью от всех, с кем работал резервист в течение года) [3]. План составляется на год с учетов карьерных предпочтений сотрудника, его интересов в определенных проектах, задачах, программах обучения. Все это проходит под тщательным наблюдением наставника.

Далее последний этап — это концепция адаптации сотрудников к новым должностям, обязанностям. Н данном этапе особое внимание уделяется личностно-ориентированному подходу, позволяющему учитывать личностные свойства талантливых сотрудников (soft-skills, уникальные навыки, многофункциональность, гибкость мышления) [6].

Завершая, отметим, что вышеописанный подход по созданию и управлению кадровым резервом организации на основе системы талант-менеджмент, с разработанным алгоритмом и механизмом их реализации может стать основой для последующих теоретических и эмпирических исследований по проблемам повышения производительности управления личностями в организациях, функционирующих на российском и зарубежных рынках.

Список литературы

  1. Базуева Е.В., Осеян Т.О. Формирование кадрового резерва предприятия на основе «талант-менеджмента»: особенности и преимущества / Материалы XVII Международной научно-практической конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики». Тольятти: Волжский университет имени В.Н. Татищева, 2020. С. 187-194.
  2. Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект. Екатеринбург: УрГУПС, 2014. 268 с.
  3. Володина Н.В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2015. 238 c.
  4. Клименко В.Л. Табурчак П.П., Иванова С.Н. Экономика химической промышленности: Учебник для вузов. Л.: Химия, 1990. 288с.
  5. Кузьмина А.А., Орехов С.А. Современные направления развития кадрового потенциала региональных рынков РФ // Транспортное дело России. 2009. №8. С. 149-151
  6. Никулин Р.Ф. Общая дескриптивная модель управления талантами как акме // Вестник Московского университета МВД России. 2013. №9. С. 276-279.
  7. Осеян Т.О. Методика формирования и управления кадровым резервом в ПАО «Метафракс»: анализ, перспективы совершенствования // Актуальные вопросы современной экономики. 2020. №3. С. 480-489.