Современные условия рынка нестабильны, для того, чтобы оставаться конкурентоспособным организации необходимо уметь реагировать на преобразования. Топ-менеджеры должны менять свои подходы к ведению всех процессов, протекающих в компании. Анализ, сделанный на основании сравнения устоявшихся моделей формирования кадрового резерва указывает на то, что подходы при реализации формирования кадрового резерва отстают от сегодняшних требований рынка труда [3]. Необходимо научиться гибко управлять системой сотрудников, чтобы всегда вовремя быть готовым к изменениям и новшествам. Большую актуальность это тема приобретает на международных организациях, ибо — это одна из основных критериев их конкурентоспособности. Для выполнения этой цели в устоявшиеся подходы по созданию и управлению кадровым резервом могут быть добавлены современные способы управления сотрудниками. Система «талант-менеджмент» — одна из таких способов, с помощью которой можно управлять лидерами, их ориентирами [1].
Инструкция по созданию и управлению кадровым резервом организации на основе «талант-менеджмента»:
Первый этап:
- активное участие со стороны руководителей в управление и развитие талантливого персонала;
- для каждой должности подготовить потенциального кандидата, чтобы в случае чего, не тратить время и деньги на переподготовку, поиск и обучение сотрудников.
Согласно принципу талант-менеджмента любой сотрудник компании может претендовать на то или иное место, главное чтобы полномочия позволяли. Таким образом, проводится набор в кадровый резерв. В случае если у организации нет своих квалифицированных специалистов, то ведётся активная работа по их привлечению, в этом заключается второй этап.
Второй этап можно реализовать с помощью целевых программ. Молодые, амбициозные и благодарные сотрудники — вот, что нужно. Однако, чтобы они были благодарны и их глаза не потухли в первый рабочий год, а то и до того как приступили, нужно грамотно составить договор. И записать там адекватные требования и условия: условия труда, частичное решение вопроса жилья на первое время, возможность переподготовки по истечении какого-либо периода, дать право месторасположения работы и т. д.
Все вышеперечисленные пункты не соответствуют системе талант-менеджмента и в последствии приводит в следующее положение: самоотдача сотрудников сводится почти к нулю, соответственно падает эффективность, производительность и, в конце концов, конечный результат не удовлетворителен. Сотрудники начинают искать новые места работы, а текучесть только растет.
В следующем этапе составляется индивидуальный план развития для каждого сотрудника, проходящего через систему талант-менеджмента. План делается на основании результатов анализа оценки потенциала и компетенций «талантов». Помимо традиционных способов добавляются современные методы: специализированные интервью и ролевые игр по определению уровня развития личностных компетенций в разрезе soft-skills и hard-skills и методы оценки работы резервистов (процедура самооценки, что является признаком личностно-ориентированного подхода; оценка «360 градусов» с обратной связью от всех, с кем работал резервист в течение года) [3]. План составляется на год с учетов карьерных предпочтений сотрудника, его интересов в определенных проектах, задачах, программах обучения. Все это проходит под тщательным наблюдением наставника.
Далее последний этап — это концепция адаптации сотрудников к новым должностям, обязанностям. Н данном этапе особое внимание уделяется личностно-ориентированному подходу, позволяющему учитывать личностные свойства талантливых сотрудников (soft-skills, уникальные навыки, многофункциональность, гибкость мышления) [6].
Завершая, отметим, что вышеописанный подход по созданию и управлению кадровым резервом организации на основе системы талант-менеджмент, с разработанным алгоритмом и механизмом их реализации может стать основой для последующих теоретических и эмпирических исследований по проблемам повышения производительности управления личностями в организациях, функционирующих на российском и зарубежных рынках.