В условиях глобализации ожидается, что в практике бухгалтерского учета будут достигнуты конкретные стандарты, а нормативные акты будут находиться в той же перспективе. Однако, особенно в последние годы, предпринимаются усилия по обеспечению единообразия международных стандартов бухгалтерского учета во всех странах для достижения прозрачной, сопоставимой финансовой отчетности, отражающей реальную ситуацию в области бухгалтерского учета. По этой причине применяемые подходы к бухгалтерскому учету и стандарты финансовой отчетности должны быть общепринятыми в международных нормах.
Амортизация — это регулярное (систематическое) распределение амортизируемой суммы актива по сроку его полезного использования в течение определенного периода (Каримов, 2009: 169). Налоговый учет требует систематического расчета и распределения амортизации, поскольку внезапное списание капитальных затрат организации не позволяет оценить ее фактическую прибыль.
В этом случае наблюдаются резкие различия в отчете о прибылях и убытках предприятия за последовательные годы. Поэтому стоимость основных средств не показывается как прямой расход, а вычитается из дохода в виде амортизационных отчислений. Амортизация является результатом двух факторов, влияющих на материальные и нематериальные активы. Первый фактор — экономический и бухгалтерский, который означает функциональный и физический износ. Второй фактор обусловлен тем, что невозможно получить основные средства в год, и их стоимость должна быть включена в расходы.
Причины для амортизационных отчислений: износ, порча, выход из строя основных средств в результате непредвиденных событий, невозможность своевременного и необходимого технического обслуживания, ремонт и замена деталей, замена старых на технологические разработки, изменение спроса на продукцию из-за моды и подобных факторов, социальных, культурных и политических результатов, экономических причин и так далее.
Хотя амортизация уменьшает налоговую базу, дифференциация методов амортизации может быть использована как инструмент налогового планирования. По этой причине правило честности должно использовать право откладывать амортизацию. Хотя на предприятиях торговли и сферы услуг нет особой необходимости инвестировать в основные средства, учет основных средств имеет важное значение для бухгалтерского учета и отчетности. На промышленных предприятиях инвестиции в основные средства должны быть сделаны в первую очередь.
Капитализация этих активов и исключение амортизации по ним тщательно продумываются для отражения фактической ситуации в финансовой отчетности. Кроме того, доля амортизации на промышленных предприятиях существенна не только как затраты периода, но и как элемент себестоимости произведенной продукции.
Руководители корпоративных проектов также отвечают за информирование заинтересованных сторон о состоянии проекта в режиме реального времени. Они даже получают отзывы клиентов и реализуют их с помощью эффективной стратегии управления изменениями.
Таким образом, можно сказать, что руководитель корпоративного проекта управляет работой организации для достижения последовательного и гарантированного успеха. Быть руководителем корпоративного проекта может быть непросто. Бесчисленные задачи, перегруженные ресурсы, задержка сроков и превышение бюджета — вот некоторые из аспектов, за которыми вам постоянно приходится следить. Правильное обучение может вооружить менеджеров проектов предприятия необходимыми техническими навыками и навыками принятия решений. Это повышает общую компетентность руководителей проектов, что приводит к укреплению управления портфелем проектов предприятия для уверенного успеха.
Во время рутинного анализа, если вы замечаете проблему, требующую вмешательства вышестоящих инстанций, вы немедленно определяете ее приоритетность. Расстановка приоритетов дает всем понять, что этот вопрос необходимо решить в первую очередь, чтобы процессы протекали гладко и без сбоев. Это может потребовать изменения существующих процессов или методологий для решения проблем в кратчайшие сроки [1].
Отсутствие точных сроков — одна из основных причин задержки проектов. Поэтому будет лучше, если вы отследите, какие задачи занимают больше времени, а какие выполняются быстрее. Когда вы разберетесь с этим, вы сможете создавать графики проектов для будущих проектов с более точной оценкой времени.
Надежная информационная система может изменить управление проектами предприятия и обеспечить лучшие результаты. Она способна оптимизировать повседневные процессы и предложить вам единый источник информации для всех ваших проектов.
Программное обеспечение для управления проектами предприятия предлагает платформу, которая помогает объединить людей, проекты и процессы в одном месте. С его помощью вы можете планировать, отслеживать и реализовывать проекты в рамках установленных сроков и бюджета. Оно позволяет планировать задачи проекта и делегировать их команде, независимо от того, к какому отделу они относятся [3].
Таким образом, обязанности проекта и всей организации будут ясны с самого начала. Если вы ищете функции для глобального взаимодействия команды, визуализации проекта в целом, отслеживания расходов в реальном времени, отчетности по проекту и т.д., вы найдете решение, специально разработанное для любой потребности в управлении проектами на предприятии.
Кроме того, независимо от того, к какой отрасли вы принадлежите, будь то IT-индустрия, маркетинг, консалтинг или управление персоналом, вы можете эффективно внедрить надежную систему управления проектами предприятия в своей организации [2]. По мере роста масштабов организаций часто возникает проблема согласования проектов с бизнес-целями высокого уровня.
Руководству сложно определить приоритетность проектов, распределить ресурсы и достичь оптимальной эффективности. Именно здесь на помощь приходит мониторинг портфеля проектов. В то время как другие программы мониторинга портфеля проектов отделены от систем управления проектами, Hexagon максимизирует ценность портфеля, объединяя их в одной платформе. Это позволяет вам управлять всем ландшафтом проектов и применять продуманные критерии для оценки и отбора проектов, которые способствуют организационному росту и обеспечивают стратегическое соответствие.
Соглашение об управлении портфелем это договор, который позволяет управляющему портфелем выполнять определенные функции по управлению портфелем акций физического лица. Эти функции включают создание и выполнение инвестиционных планов, принятие решений о покупке или продаже акций и многое другое. Конкретные функции и обязанности управляющих портфелем устанавливаются в соглашении об управлении портфелем [4].
Соглашение об управлении портфелем также включает ключевые детали о том, как расторгнуть соглашение и какие процедуры необходимо выполнить, чтобы внести изменения в первоначальные условия. В целом, соглашение служит для регулирования отношений между двумя сторонами и обеспечивает жизненно важное руководство.
Ключевым компонентом кадрового планирования является планирование преемственности, которое обеспечивает подготовку талантливых специалистов, готовых занять руководящие должности по мере необходимости. Планирование трудовых ресурсов также включает в себя мероприятия по развитию трудовых ресурсов во времени. Оно включает в себя множество этапов, которые могут быть сложными.
Эффективный кадровый план учитывает как текущие, так и будущие потребности организации в рабочей силе. Для разработки кадрового плана организациям сначала необходимо провести оценку персонала, чтобы выявить пробелы между своим персоналом и персоналом, который потребуется им в будущем. После выявления пробелов организации могут разработать стратегии по их устранению.
Существует множество различных подходов к кадровому планированию, но все эффективные планы имеют несколько общих этапов:
- Оценка текущих и будущих потребностей в рабочей силе;
- Выявление пробелов;
- Разработка стратегий по устранению пробелов;
- Реализация кадрового плана;
- Оценка кадрового плана.
Организации должны регулярно пересматривать и обновлять свои кадровые планы, чтобы убедиться, что они продолжают соответствовать постоянно меняющимся потребностям бизнеса. Стратегическое кадровое планирование это комплексный процесс, который компании используют для определения потребностей в рабочей силе и согласования своих кадровых планов с бизнес-целями. Стратегическое кадровое планирование направлено на то, чтобы в организации работали лучшие сотрудники, выполняющие нужные задачи [2].
Разница между кадровым планированием и стратегическим кадровым планированием заключается в том, что кадровое планирование фокусируется на настоящем и ближайшем будущем, в то время как стратегическое кадровое планирование предполагает более долгосрочную перспективу. Кадровое планирование рассматривает текущий кадровый состав организации и прогнозирует, что потребуется для удовлетворения будущего спроса [5].
С другой стороны, стратегическое кадровое планирование начинается с оценки долгосрочных целей компании и определения персонала, необходимого для достижения этих целей. Основная цель кадрового планирования заключается в том, чтобы обеспечить организацию необходимым количеством и сочетанием людей, обладающих необходимыми навыками и знаниями, выполняющих подходящие задачи, которые позволят организации достичь своих бизнес-целей. Для достижения этой цели кадровое планирование должно учитывать как "предложение", так и "спрос" на рабочую силу.
Наконец, инновационные стратегии развиваются или становятся побочным продуктом проектного ландшафта и продуктовых стратегий на основе имеющихся данных и понимания. Поэтому данный процесс также известен как "подход снизу вверх".
Возникающий характер этого процесса позволяет компаниям относительно объективно переоценить свои компетенции, стратегию и практичность видения, ориентированного на будущее. В данной работе проводится качественный анализ управления портфелем инноваций, в результате которого выявляются два различных подхода — портфели инноваций, формирующиеся и целенаправленные, а также описываются их плюсы и минусы.
В работе систематически описывается процесс выявления их недостатков на основе существующей литературы и предлагаются усовершенствования для улучшения результатов портфеля с помощью методов ТРИЗ. Хотя исследователи предлагают несколько точек зрения на инновационные портфели, было удивительно изучить относительно небольшое количество работ, проиндексированных в Web of science.
Аналогичным образом, лишь немногие подходы объединяют инновационные методологии, такие как экодизайн, дизайн-мышление, креативность, технологическое дорожное картирование и стратегическое прогнозирование, с процессами инновационного портфеля. Однако очень немногие подходы включают в себя систематические методы, которые следуют научным подходам, таким как ТРИЗ. Данное исследование вносит вклад в теоретическую базу знаний и побуждает практиков использовать ТРИЗ в сфере управления.
Одно из преимуществ кадрового планирования заключается в том, что оно может помочь вам определить возможности для роста вашей компании. Внимательно изучив кадровый состав, вы сможете определить, где вам, возможно, потребуется добавить сотрудников, чтобы удовлетворить спрос
Сегодня предприятие имеет (или должно иметь) четко определенную стратегию, которая описывает его цели деятельности и то, как оно планирует их достичь. Для достижения этих целей предприятие объединяется в несколько бизнес-единиц или организаций со своими уникальными операционными задачами, которые вносят свой вклад в деятельность предприятия. Классически эти организации сосредоточены вокруг эксплуатации определенного типа активов в цепочке создания стоимости организации.
Возможно, самое важное различие между ними заключается в результатах этих двух процессов. IPM предоставляет хорошо сформулированную стратегию, согласованную с несколькими перспективными концепциями, что позволяет включить их в портфель проектов.
По сравнению с этим, PPM эффективно распределяет ресурсы компании в соответствии с ее стратегией. Стратегии, которые являются результатом процесса портфеля инноваций. PPM обеспечивает выполнение планов в рамках бюджета, объема и требуемого качества.
В результате анализа портфеля инноваций формируется кластер концепций и индивидуальные стратегии для каждой группы концепций, которые появляются со временем и развиваются в ходе анализа. IPM является более гибким и позволяет существенно изменить концепцию, объединив ее с другой концепцией, разделив на различные концепции или вообще отложив на полку. Более того, в отличие от последовательной процедуры "стадия — ворота" портфеля проектов, в портфель инноваций можно добавлять детали идей в любой момент и в любой последовательности [2].