Под реинжинирингом бизнес-процессов понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно — распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам так и разработчиками. [1].
Практика показывает, что реинжиниринг может быть успешно внедрен для совершенствования процессов управления и сбыта, технического переоснащения и повышения качества агропромышленной интеграции, представляет собой объективный экономический процесс, основанный на разделении труда, рациональном использовании ресурсного потенциала, тесном сотрудничестве организационных структур, объединенных общим технологическим процессом и стадиями производства конечного продукта [2].
Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций [3]. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов [4].
Практика показывает, организационная диагностика предприятия — актуальный способ повышения эффективности изменений с позиции процессного управления. По мнению Дудченко Е.М. [5]., главным условием реинжиниринга должно стать определение стадии жизненного цикла компании, ее успешности в управлении бизнес-процессами и их зрелости. Увеличение интереса к проблематике жизненного цикла компаний связано с возросшей конкуренцией, а также с необходимостью осмысления причин выживания или упадка современных организаций, понимания двигателей организационного развития. Жизненный цикл компании — закономерная последовательность стадий ее развития, которые при определенных условиях неоднократно повторяются в течение всего функционирования организации [5].
Модели жизненного цикла компании представляют сегодня особенный интерес для практики и теории менеджмента. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. В связи с этим в практической деятельности возникает потребность в определении стадии развития компании и выработке дальнейшей стратегии.
Процесс диагностики предлагается осуществлять поэтапно. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рисунке 1
![Элементы диагностики этапов жизненного цикла компании [5]](/res/dstshmgk1o.jpg)
В качестве диагностируемого предприятия представлен ООО ВГМЗ «Сарепта». Предприятие расположено в городе Волгограде, в Красноармейском районе. Численность рабочих, обслуживающего и управляющего персонала на 01.01.2013 г. составляла 215 человек, непосредственно на производстве готовой продукции было занято 54 человека или 25% всего персонала предприятия. К числу основных видов продукции, выпускаемой заводом в данный момент, — горчичное, рыжиковое и подсолнечное прессовые нерафинированные масла, а также масла других масличных культур, горчичный порошок, столовые формы горчицы. Далее мы рассмотрим организационно — производственную схему данного предприятия (рис 2).
Как видно из рис. 2, организационно-управленческий аппарат достаточно громоздкий и многие управленческие звенья дублируют друг друга. Поскольку в нашей работе ООО ВГМЗ «Сарепта» является зрелой компаний, находящейся на рынке более 10 лет, то модель, предложенная Дудченко Е.М. является наиболее приемлемой. После проведенной диагностики результаты будут загружены в программу Busyness Studio и обработаны таким образом, чтобы управленческая схема была максимально эффективной и доступной как для самого менеджмента, так и для рядовых сотрудников. Приведенная поэтапная диагностика позволяет определить стадию жизненного цикла компании и сформулировать рекомендации по дальнейшему исправлению ситуации. (рис. 3)
Вышеуказанная схема показывает, основной упор в ходе реинжиниринга делался на сокращение избыточных звеньев, дублирующих друг друга и объединение отделов с родственными функциям в один. Так были соединены в один отдел логистика, планирование и заместитель по производству. В процессе реинжиниринга нами были оставлены только те подразделения и должности которые из-за функциональной специфики не могли бы унифицированы с другими отделами (отдел информационных технологий, специалист по охране труда, административно-хозяйственный отдел).
По нашему мнению, проведенный реинжиниринг приведет к упрощению организационной структуры, вследствие чего повысится её управляемость. Это потребует, в свою очередь, интенсивной работы всего персонала как в управленческом отделе, так и в производственном. Мы умышленно старались сокращать неэффективные звенья цепи управления, не затрагивая при этом производственных ресурсов, поскольку в современных условиях стоимость квалифицированной рабочей силы достаточно высока из-за его дефицита. Другим ожидаемым результатом станет значительна экономия средств и жилищно-материального фонда, который может быть использован для размещения производственных мощностей.
Вышеуказанные преобразования невозможны без материально — технического оснащения — новых станков, компьютеров и периферийных устройств. Это естественно, поскольку, при снижении численности персонала выбывающие мощности должны быть компенсированы техническими ресурсами.
Необходимым внепроизводственным изменение должно стать проведение обучающих тренингов для менеджмента и персонала. В повседневной рабочей обстановке нужно вводить элементы корпоративной культуры, тайм-менеджмента (рационального обращения со временем), повышать мотивацию сотрудников. Только при разностороннем и комплексном подходе реинжиниринг принесет пользу предприятию и позволит повысить производственные и коммерческие результаты.