Системное исследование логистической концепции в фармацевтической отрасли

В конце 20-го века был сформирован стратегический подход к конкуренции, основным принципом которого является работа предприятий в постоянно меняющихся условий внешней среды, для экономически развитых стран. Сегодня обязательно надо учитывать такие факторы, нестабильность как политическую так и экономическую, высокий уровень коррупции, негодование населения, то можно понять, почему сейчас весьма часто невозможно предположить тенденции направления хода реформ и, естественно, непросто сформулировать стратегию компании, работающей в такой внешней среде. Все это приводит к созданию определенного положения в экономике на микроуровне, определяемое одновременным возникновением многих новых отраслей или радикальным преобразованием старых, которое часто можно сравнить с процессом формирования.

Для России, логистика — это развивающаяся отрасль, созданная при помощи технологических инноваций, изменениям в структуре затрат, возникновению спроса на новые виды товаров и услуг, которые позволят руководителям создать прибыльную компанию или предприятие, предлагающего новый качественный товар или услугу.

Развитие логистики шло неразрывно с развитием менеджмента и маркетинга: смена приоритетов в логистики, было вызвано изменением воздействия на промышленность с течение истории. Это можно назвать процессом эволюции, так как возникали новые концепции управления, естественно объединявшись со старыми. [1,2].

Сегодня требования к обслуживанию клиентов особенно высоки. Довольно прилично сократился жизненный цикл продукции. Одним из основных или ключевых факторов — это чтобы компания была сильной и гибкой одновременно, причиной этого служит укороченные внешние временные рамки . Сейчас на арену выходит логистика, быстро реагирующая на ситуацию во внешней среде. [13]

Важные тенденции, которые также сегодня следует учитывать:

• Промышленность концентрируется на ключевых видах деятельности, которые требуют особых навыков и мастерства у компаний;
• Партнерство требует новой организации и нового стиля управления;
• Технологические вложения осуществляются в виде гибкого оборудования, как системы CAD/CAM FMS и т.д. и барьер теперь — их интеграция;
• Человеческие ресурсы;
• Рынки и источники стали интернациональными. Глобальный источник и реальное предприятие — новые концепции;
• "Жизненные циклы" товаров сократились, требуется более оперативное и гибкое управление логистикой.

Получение от 20% до 30% ВНП ведущих промышленно развитых стран напрямую связанно с логистическими системами . Как показывает зарубежный опыт, сокращение на 1% логистических издержек эквивалентно почти 10%-ному увеличению объема продаж фирмы. Внедрение современного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, уменьшить себестоимость производства и затраты в дистрибьюции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

Следующие направления развития логистики в современных условиях:

1. Сокращение, у производителей, складских объектов. К середине 80-х годов, в Европе, большинство крупных компаний имели около 8-12 больших и мощных складов для обслуживания потребителей, а на сегодняшний день их количество сократилось до 3-6 складов;
2. Увеличение объемов услуг третьих участников. Расширение спектра логистических услуг, предоставляемых сторонними фирмами (логистический аутсорсинг);
3. Усиление глобальной логистической стратегии.

Создание устойчивых торгово-финансовых связей между отдельными странами.

На достижение положительных результатов влияют следующие концептуальные факторы: позиционирование, интеграция, гибкость, измеримость.

Решение такого ряда вопросов как правового, технологического и организационного, позволит перейти к глобальной логистической стратегии . Например, из-за перехода Европейского сообщества к единому внутреннему рынку, происходит упрощение и отмена всех таможенных процедур, так же применение систем электронного космического контроля нахождения транспортных средств в пути и т.д.

4. Интеграция логистической деятельности. Слияние всех мелких, средних и крупных логистических цепочек поставок в единую глобальную логистическую систему.

На дистрибьюторов ложится довольно большой объем работы, причем редкий производитель на 100% доволен их деятельностью и всегда пытается год от года все жестче регулировать свои отношения с такого рода компаниями: сокращает их количество, требует исключить из своего портфеля даже косвенно конкурирующие торговые марки, настаивает на все более активной работе с розницей.

Однако современная Розница стала сама частично или полностью принимать на себя функцию Дистрибутора, признав тем самым отсутствие необходимости включать в цепь поставок дополнительное звено. Ведь рост себестоимости товара при работе через Дистрибутора может сократить маржу розничного продавца или увеличить цену для конечного потребителя, что противоречит стратегической цели Розницы, которая состоит как минимум в росте продаж и повышении рентабельности. Кроме того, каждое дополнительное звено в цепи поставок усложняет процесс контроля над качеством конченого продукта или услуги. Крупные компании — ритейлеры пытаются усилить контроль над цепью поставок и отказаться от услуг посредника (на рынке Великобритании это Sainsbury, Tesco, Safeway, ASDA).

5. Усиление роли информации для управления.

Для логистики требуется больший объем информации. Отсутствие возможности у фирм конкурировать без эффективных информационных систем. Компании, которые обладают более совершенными информационными системами, сокращают затраты и одновременно улучшают качество обслуживания потребителей.

Все вышесказанное интенсивно развивается и распространяется в фармацевтическом бизнесе, как показывает системный анализ ряда специальных публикаций [3-12] с целью обеспечения эффективного управления и оптимизации материальных, сопутствующих информационных, сервисных и финансовых потоков, направленных на достижение целевой функции всей фармацевтической системы.

Рассмотрим особенности в фармацевтической деятельности на примере компании ООО «N». Целевой функцией логистической системы ООО «N» является минимизация совокупных издержек при полном удовлетворении конечного потребителя и стремление к достижению максимально эффективной работы всей фирмы.[14]

Основные принципы:

1. Логистическая стратегия непосредственно связана со стратегическим планом фирмы, направлена на достижение общей цели, ориентированной на максимально эффективную работу компании;
2. Обеспечение конкурентноспособности за счет сокращения затрат и дифференцирования услуг;
3. Компетентность компании поддерживается функциональной гибкостью логистических процессов.

Основой логистического менеджмента ООО «N» являются:

1. Интеграция логистики с основными управленческими функциями Компании;
2. Оптимизация логистических процессов;
3. Координация действий организационных структур компании и их функций.

Звеньями логистической цепи, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, являются закупки, транспортировка, управление ТМЗ, складирование, грузопереработка. Для достижения целостной организационной интеграции необходимо объединение множества операционных возможностей в единые организационные блоки.

• Закупочная и распределительная деятельность, управление ТМЗ в ООО «N» функционируют и развиваются в тесной взаимосвязи с маркетингом и продажами;
• По состоянию на июль 2014 г. заключены договора с 95 поставщиками, взаимодействие с которыми осуществляется централизовано отделом закупок и логистики ООО «N» на основании Ассортиментного Плана и данных по оборачиваемости товарных позиций, определенных для каждой аптеки.

Стратегия закупок направляется логистическим менеджментом, что позволяет поддерживать стратегическое партнерство и конкурентную способность аптек сети, стремление к высокой оборачиваемости товара; обеспечить минимизацию издержек при доставках «точно в срок». Транспортные расходы на текущий момент распределены между Распределительным центром ЦВ «X» и Поставщиками ООО «N», доставляющими необходимый товар непосредственно в аптеки сети Проблема складирования частично решается за счет складских мощностей ЦВ X, хотя отсутствие возможности полностью использовать складскую сеть Протека, не дает возможности в совершенстве оптимизировать товарный запас сети ООО «N».

Для сокращения сроков доставки от ЦВ Протек в территориально удаленные аптеки, создаются буферные склады временного хранения с ночной доставкой от Дистрибьютера. Грузопереработка при имеющихся условиях незначительна: — Осуществляется обмен возвратной тарой между тремя поставщиками. Минимальные партии товара позволяют часто совершать полную приемку товара в присутствии Поставщика. — Осуществляется предпродажная подготовка товарного продукта, включающая наклейку внутреннего штрих-кода на товар и в ряде случаев «противокражной» этикетки.

Критерии предварительной оценки Дистрибутора как поставщика для Розницы:

1. Качество товара: стандарты качества изготовления, стандарты качества за определённую цену и способность гарантировать качество товара. Обновление ассортимента. Темп продаж товара;
2. Ассортимент товара. Широкий, своевременно обновляемый ассортимент;
3. Цена: стоимость товара, скидки и бонусы за большие объёмы и ускоренную оплату, прогнозируемая маржа данного товара. Стабильность цен;
4. Логистические сервисы:[17]

• Оперативность обработки заказов, качество и своевременность сборки товара в соответствии с заказами Розницы;
• Доставка: способность поставщика доставлять товар в соответствии со спецификой заказчика с точки зрения времени и количества товарного продукта. Соблюдение сроков доставки, минимальные сроки доставки;
• Дополнительный Сервис: этот критерий относится к ряду способов, посредством которых поставщик увеличивает ценность товара, предоставляя определённые услуги заказчику, среди которых пред- и послепродажное обслуживание, а также.

Партнерство при современных условиях конкурентной борьбы предполагает наличие общих целей, доверия и интеграции. При выборе Дистрибутора для Розницы важны источники информации о Товарах и их возможных Поставщиках.

В настоящий момент в ООО «N» существуют 2 схемы товародвижения:

Основные направления развития:

Расширение сферы действия компромиссов в цепи Дистрибьютер — Розница.

Для получения максимальной прибыли от логистических операций принимаются решения, оказывающие действие на сокращение ОБЩИХ затрат и поддержание оптимального баланса запасов и качества обслуживания.

1. Осуществляется перевод ряда Поставщиков товара с прямых контрактов на закупку у ЦВП как стратегического партнера по ценам, превышающим прямые поставки (но не более установленного в индивидуальном порядке норматива, при прочем соблюдении равенства контрактных условий);
2. Взаимное оперативное обновление ассортимента как ООО «N», так и Дистрибьютеров с учетом изменений Партнеров, по договоренности ассортимент включает товары, промотируемые группой компаний «X» или прочими Дистрибьютерами;
3. Доставка товара в аптеки от Поставщиков осуществляется с максимальным привлечением ресурсов Распределительного Центра;
4. Дальнейшая логистическая стратегия ООО «N» предусматривает тесно логистическое взаимодействие с ЦВ X, стремящееся к снижению общих издержек в звене ЦВ «X» — «N»;
5. Совершенствование планирования закупок Розницы у Дистрибутора, позволяющих поддерживать необходимый запас Дистрибутора, удовлетворяющий заказы Розницы по согласованному ассортименту, на основании данных продажах товара, с учетом сезонности и договоренностей о совместных программах продвижения продукта.

Минимизация инвестиций ООО «N» в логистическую инфраструктуру.

1. Прямая доставка товаров от Поставщиков в аптеки, минуя складирование: заказы для аптек обрабатываются и собираются Поставщиками, доставка осуществляется Поставщиком;
2. Использование ресурса склада ЦВ X: ООО «N» самостоятельно разрабатывает собственный АП, являющийся «руководством к действию» для формирования ассортимента ЦВП; ЦВ X выступает в роли Основного стратегического Партнера для аптечной сети «N»; ЦВ Протек обеспечивает 90% ассортимента, необходимого ООО «N»;
3. Использование логистического посредника в транспортировке, складировании — Распределительный Центр ЦВ X; заказы для аптек обрабатываются и собираются Поставщиками, доставка осуществляется Поставщиком в Распределительный Центр ЦВП для дальнейшего развоза по аптекам сети.

В РЦ существует транспорт, выделенный для обеспечения аптечной сети «N».

Сотрудники РЦ являются ответственными за сопровождение документооборота, за качество и своевременность доставки заказа.

4. Использование логистической технологии «Точно в срок»

Для обеспечения поставок по эксклюзивным препаратам должна функционировать система срочных заказов. При возникновении потребности у покупателя в препарате, которого нет в аптеке, формируется индивидуальный заказ в ЦВ X или другому Поставщику. Доставка осуществляется в тот же день в течение нескольких часов с помощью транспорта или силами курьера ООО «N».

5. Предусматривается плановый переход на бар-коды производителей в соответствии с утверждаемым графиком, что позволит сократить, как материальные, так и временные издержки аптек на предпродажную подготовку товара, а также понизит риски компании по получению контрафактной продукции.[4].

Дальнейшая оптимизация управления ТМЗ аптек.

Совершенствование программного продукта, рассчитывающего заказы поаптечно в разрезе Поставщиков в соответствии с АП и на основании данных о скорости оборачиваемости товара.

Оптимизация управления информационными потоками. Инфраструктура потоков логистической информации, функционирующей в Логистической Информационной Системе, включает такие элементы, как модули, файлы данных, ввод данных, логистические отчеты, коммуникационные каналы.

1. Плановое составление бизнес-процедур по деятельности различных подразделений;
2. Повышение оперативности и надежности обмена данными внутри Компании;
3. Обмен данными. Предоставление Дистрибутору подробнейшей информации по продажам от предприятия розничной торговли и оперативное пополнение товарного запаса с учетом системного анализа данных. На схема 1 представлена автоматизация логистических информационных процессов, в том числе взаимодействие баз данных ООО «» и внешних контрагентов;
4. Совершенствование имеющегося программного обеспечения — ПК «Аптека 2011», «Аптека 2014», «Ассортиментного Плана».

Совершенствование регионального снабжения. Региональные аптеки ООО «N» снабжаются по общей схеме из филиалов ЦВ X, которые обязуются обеспечить также 90% наличие товара по АП «N».[18]

1. РК «N», являясь самостоятельными юридическими лицами, оставляют за собой право сторонних закупок, в случае возникновения дефектуры на ЦВ Протек или невозможности исполнения им заказа.

2. При организации региональных сетей основной объем функций по управлению логистическими звеньями передается в региональные офисы.