На основе своих научных исследований Сергеев В.И. дает следующее определение оперативного (тактического) плана – «средство координации логистической деятельности фирмы … все оперативные планы интегрированы в компании и в логистической системе в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей…». Более того, «оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий» [2,4]. В рамках данного механизма необходим не просто обмен информацией, а информационная система класса «интегрированного планирования ресурсов предприятия» (ERP) или ее продолжение в виде «планирования ресурсов, синхронизированного с потребителем» (CSRP), или «продвинутых систем управления» (APS).
Что касается синхронизации политик управления спросом или типов производства, то этот процесс отчасти пересекается с управлением ограниченными ресурсами, поскольку предполагает комплексный подход, согласно которому усилия по сокращению длительности цикла выполнения заказа в рамках одного звена логистической системы не позволят повысить эффективность всей цепи поставок, если остальные контрагенты не привнесли никаких изменений в свою работу. Следовательно, указанный интегрированный показатель окажется существенно ниже ожидаемого фокусной компанией значения. Этот пример хорошо иллюстрирует, что до тех пор, пока каждое звено цепи поставок будет рассматриваться как автономная единица, сокращение совокупного времени на выполнение заказов потребителей будет очень сложной задачей. Координация может быть обеспечена за счет таких вспомогательных инструментов как обмен информацией и совместное принятие решений в отношении удовлетворения спроса потребителей, равномерной загрузки мощностей и объемов готовой продукции [7, 8].
Что касается еще одного из возможных механизмов управления выполнением заказов клиентов на стратегическом уровне при планировании данного процесса, то следует отметить выравнивание интенсивности материальных потоков, в основу которого положена борьба с узкими местами. В большей степени это относится к производственным компаниям и подразумевает использование информационных систем класса планирования производственных ресурсов (MRP II), но потенциально существует вероятность того, что узким местом в оптовой компании может оказаться отсутствие собственных свободных складских мощностей или недостаточно автоматизированный процесс принятия заказов клиентов. В случае, если источник критической массы будет точно определен с помощью вспомогательных инструментов межорганизационной координации, то эффективными мерами по борьбе с ним могут быть либо управление запасами с помощью современных информационных систем, либо преобразование маршрутизации как материального, так и информационного потока в форме заказов потребителей. Ярким примером современных концепций управления запасами служат «Управление Запасами Потребителя Поставщиком» (VMI) и включающее его «Совместное Планирование, Прогнозирование и Пополнение Запасов» (CPFR). В процессах совершенствования маршрутизации выполнения заказов могут помогать такие информационные системы как электронный обмен данными (EDI), информационные системы управления складом (WMS) и управления транспортировкой (TMS), поскольку на основе входящей информации в форме заданных извне приоритетов они помогают минимизировать трудозатраты сотрудников на те или иные операции [9, 10, 11].
На заключительном этапе стратегического уровня процесса выполнения заказов потребителей одним из способов межорганизационной координации будет служить создание эффективной системы контроллинга, которая посредством сбалансированной системы показателей способна мотивировать не только отдельных сотрудников звеньев логистической системы, но и контрагентов цепи поставок к тесному взаимодействию, нацеленному на достижение совместных результатов, выраженных системой метрик. Очевидно, что мотивация контрагентов будет основана на установлении соответствующих показателей оценки эффективности работы менеджеров высшего звена. Во-первых, система метрик должна быть ориентирована на то, чтобы измерять не только результаты процессов, но и то, насколько корректно в соответствии с планом осуществляется их реализация. Во-вторых, метрики должны быть легко измеримыми, однозначно трактуемыми и не противоречащими друг другу. Как правило, метрики, стимулирующие межфункциональную и межорганизационную координацию, устанавливаются на всех уровнях выполнения процессов в цепях поставок. На основе современных возможностей информационных систем и обмена сведениями наиболее комплексными и эффективными подходами к анализу процесса управления выполнением заказов клиентов на этом этапе является создание референтной модели операций в цепях поставок (модель SCOR) или использование модели всемирного форума по цепям поставок (модель GSCF) [1, 5, 6].
Однако большинство из описанных выше механизмов межорганизационной координации имеют ряд существенных недостатков [3, 4]:
- каждый из координационных механизмов, реализуемых в цепи поставок, функционирует отдельно и регулируется исключительно тем звеном, которому он принадлежит. Повышению уровня координации во всей цепи поставок будет способствовать объединение всех этих механизмов в единое целое.
- каждый из координационных механизмов имеет ряд необходимых условий для его внедрения. Обязательным для всех условием является сегментирование контрагентов, от которого будет зависеть применимость того или иного инструмента.
- большая часть координационных моделей описывает взаимодействие между двумя контрагентами цепи поставок, они должны быть расширены до большего количества вовлеченных звеньев логистической системы.
В настоящее время поднимается вопрос о синхронизации механизмов координации в цепях поставок и развитии системы показателей для определения степени этого взаимодействия, а также эффективности функционирования цепи поставок в целом. Фактически все сводится к такому механизму межорганизационной координации как создание системы логистического контроллинга, в рамках которой, как уже было отмечено ранее, представлена такая инициатива как SCOR-модель. Однако, как само внедрение модели, требующее внушительного количества этапов, так и оценка результатов, которые она принесла, может охватывать достаточно длительный период времени, поскольку на текущий момент система метрик, позволяющих однозначно оценить степень и эффективность координации в цепях поставок, отсутствует.