Значение инновационной адаптивности хозяйствующих субъектов увеличивается в современных экономических условиях. Под управлением инновационной адаптивностью понимается целевое воздействие по согласованию схем движения ресурсов, взаимодействия инновационно-ориентированных подразделений в соответствии с целями и задачами инновационного развития предприятий. Механизм управления инновационной адаптивностью предприятий представляет собой совокупность мер и действий, направленных на исследование, разработку, применение, освоение в производстве и реализацию инновационных проектов.
Процесс инновационной деятельности можно представить в виде линейной модели (рис. 1).
Как известно, инновационная деятельность представляет собой неотъемлемую часть всего процесса предпринимательства, в свою очередь, предприниматели должны обладать способностью принимать, создавать, использовать инновации. Эффективность инновационного предпринимательства зависит от многих факторов — как внутренних, так и внешних.
Итак, механизм управления инновационной адаптивностью состоит из следующих этапов:
1. Получение сведений о нововведении. Получение фирмой информации о нововведении осуществляется двумя способами:
- Осознание организацией потребности в нововведении, которая усиливает поиск альтернативных путей решения некоторых проблем. Затем этот поиск приводит организацию в контакт с какой-то инновационной практикой. Например, организация может осознать, что ее возможности сбора информации меньше, чем они должны быть (т.е. существует разрыв в деятельности), и поэтому ищет альтернативы, чтобы улучшить эту ситуацию. Организация может найти новую информацию по управлению, которую она могла бы апробировать;
- Получение сведений о нововведении — когда организация с самого начала информирована о каком-либо нововведении. Зная об этом нововведении, она может принять решение, что могла бы действовать лучше. Например, организация исходно может не иметь никакой конкретной потребности в нововведении. Однако по мере того, как ее руководители получают различную информацию, они могут узнать о какой-либо новой системе и осознать, что их организация могла бы работать намного более эффективно, применяя новую методику. Это получение новых сведений изменяет ожидания на высших уровнях относительно деятельности так, что теперь уже существует потребность в нововведении путем внедрения новой информационной системы.
Таким образом, получение сведений о нововведении может происходить двояким путем: существует определенная потребность в нововведениях, нововведении; либо сведения о нововведении приводят к неудовлетворенности существующей практикой, что впоследствии порождает потребность в нововведении.
2. Формирования отношения к нововведению. Здесь предприниматель формирует свое отношение к нововведению. Это отношение будет играть важную роль в том, примет ли организация решение внедрить или отвергнуть нововведение. В данном случае имеются, по крайней мере, два важных подхода к нововведению:
- открытость по отношению к нововведению — готовность организации рассмотреть нововведение, проявить непредвзятое отношение к нему и, наконец, признание сотрудниками организации, что предлагаемое нововведение улучшит выполнение организацией ее функций;
- понимание сотрудниками организации потенциальных возможностей нововведения — сотрудники считают, что внутри организации есть возможности для использования нововведения и что организация в прошлом имела успех в использовании нововведения.
3. Принятие решения. При принятии решения потребности в сборе и обработке информации велики, так как руководители организации осуществляют выбор — внедрять или не внедрять нововведение;
4. Разработка стратегии нового продукта. Основной целью этого этапа выступает выявление потенциального целевого рынка и определение стратегических целей для вывода нового продукта;
5. Создание целостной идеи будущего продукта путем четкого понимания целей нововведения и определения потенциальной доли целевого рынка, которые создают базу для реализации инноваций;
6. Оценка альтернативных идей. В результате реализации этого этапа, как правило, производится выбор наиболее привлекательной идеи нового товара;
7. Бизнес-анализ проектов, предваряющий начало инвестирования в прототип нового товара;
8. Создание опытного образца, осуществление лабораторного тестирования;
9. Маркетинговые (или рыночные) тестирования новинки;
10. Реализация проекта относительно создания и вывода на рынок нового товара.
Итак, модель механизма управления инновационной адаптивностью схематически представлена на рис. 2.
В результате проведенного организационно-управленческих, инженерно-технологических, финансово-экономических показателей анализируемого предприятия были выявлены следующие проблемы:
- Снижение годовой выработки одного работающего (в 2013г. — 297,4 тыс. руб., в 2014г. — 414,4 тыс. руб., в 2015г. — 192,8 тыс. руб.) на 35,2%, что свидетельствует об ухудшении мотивированности труда рабочих, износе основных производственных фондов, ухудшении качества продукции;
- Повышение себестоимости реализованной продукции за анализируемый период на 144,6% (с 168 867 тыс. руб. в 2013 г. до 244 227 тыс. руб. в 2015 г.);
- Предприятие испытывает дефицит собственных источников финансирования оборотных средств;
- Кроме всего прочего, анализируемое предприятие нерентабельно, т.к. в результате проведенного анализа выяснилось, что коэффициент рентабельности на конец анализируемого периода составил 3,1%, т.е. с одного рубля, затраченного на производство продукции, предприятие имеет прибыль 3 коп.