Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала

№53-3,

Экономические науки

В данном материале исследуется эффективность экономической мотивации и персонала.

Похожие материалы

В настоящее время кадровые управленцы для повышения эффективности деятельности персонала осваивают новые рычаги стимулирования [6; 12]. Применяются не только классическое экономическое мотивирование, – денежные бонусы, высокие заработные платы - но и неэкономические методы стимулирования – организационные и морально - психологические меры [13; 14]. В данной статье будут исследованы методы классического экономического мотивирования персонала.

Эффективная мотивация возможно при соблюдении ряда закономерностей [2; 7; 9; 16]:

  • мотивирование будет эффективным в том случае, если подчиненные ощущают признание своей деятельности, обладая при этом заслуженным статусом. Положение сотрудника должно быть подчеркнуто в глазах коллег и посторонних лиц. Это проявляется в следующем: размер и расположение кабинета, владение полномочиями представителя фирмы, командировки за границу и т.д. Стоит отметить, то использовать данный метод стоит с осторожностью и тактично, т.к. при лишении работника данных привилегий, статуса, возникает его ответная негативная реакция, что может привести к увольнению сотрудника.
  • нерегулярные поощрения мотивируют эффективнее, чем ожидаемые. Не рекомендуется приравнивать их к зарплатным выплатам, заменяя премиальные за месяц.
  • отрицательное подкрепление имеет менее выраженный эффект, чем положительное.
  • подкрепление должно выражаться в незамедлительной и справедливой реакции на действие или бездействие сотрудника. Работник начинает замечать, что его достижения замечаются и вознаграждаются руководителем. Нужно иметь введу, что временной промежуток между проделанной качественно работой и неожиданным вознаграждением должен быть минимальным. Чем больше временной интервал, тем эффект сведен к минимуму.

Имеет место быть стимулирование сотрудников по промежуточным достижениям, при условии, что выполняемая работа трудоемка. В данном случае положительную мотивацию рекомендуется подкреплять через небольшие интервалы времени. В таком случае текущая выполняемая работа должна быть дифференцирована на интервалы, с учетом, что результату выполнения каждого из них должна быть дана оценка и оптимальное вознаграждение. При этом важным момент является достижение чувства уверенности у сотрудника, удовлетворение его потребности в самоутверждении.

Стоит иметь ввиду, что небольшие, но частые награды, доставляют сотруднику удовлетворение и дают стимул ему, и его коллегам, к самоусовершенствованию своей деятельность. В свою очередь крупные поощрения, редко кому достающиеся, вызывают зависть у коллег, тем самым создавая неблагоприятную обстановку для работы в коллективе.

Для стимулирования деятельности работника можно выделить несколько типовых, основных стимулов [3; 5; 10; 11]:

  • продвижение по карьерной лестнице вверх;
  • расширение полномочий;
  • признание его работы;
  • устная благодарность руководителя в присутствие коллег;
  • материальная выплата с указанием причины;
  • страхование жизни и здоровья сотрудника;
  • оплата медицинских услуг;
  • внеочередной оплачиваемый отпуск;
  • гарантия сохранности рабочего места;
  • приобретение жилья и т.д.

На практике конкретного пакета стимулов на предприятии не существует. Стимулирование должно быть индивидуальным, направленным на каждого отдельного сотрудника.

Выделяют наиболее эффективные методы стимулирования персонала [1; 4; 8; 15]:

Наказание как средство мотивации работников

В зависимости от цели, которую хочет достичь руководитель, зависит уровень наказания. Основная цель данного метода – не допустить действий сотрудника, которые могут нанести вред, ущерб деятельности организации. В данном случае наказание выступает определенным барьером, который не допустит повторения действий сотрудника в будущем и послужит наглядным примером для всего коллектива. При этом, пресекая наказанием действия одного сотрудника, мы поощряем деятельность других, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательным фактором является наличие весомых аргументов, по какой причине применяется данная мера, и должно соответствовать проступку. Применение материального наказания осуществляется в том случае, когда действиями сотрудника причинен материальный. Если ключевой целью наказания сотрудника в организации является избежание повторения аналогичных негативных поступков в будущем, то соответственно применение поощрения побуждает работников к достижению лучших результатов и развитию.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Мотивация сотрудников в виде денежных выплат является наиболее распространенным типом мотивации. Данные выплаты осуществляются в том случае, когда сотрудник соответствует заранее определенным критериям. Такими критериями могут служить: экономические показатели работы, положительные показатели качества работы или оценка работы сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает критерии, при которых осуществляются денежные выплаты самостоятельно.

Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

Такие выплаты, в виде материального вознаграждения, могут осуществляться за отказ от курения на рабочем месте, если работник не пропустил в год ни одного рабочего дня по больничному листу и т. д. Критерии денежных выплат в каждой организации индивидуальны.

Специальные индивидуальные вознаграждения

В том случае, когда работник обладает специальными навыками, которые необходимы компании на данный период ее деятельности, сотруднику выплачиваются специальные премии, стимулирующие его деятельности и показывающие его значимость для организации.

Совершенствование системы организации труда и управления

Для повышению мотивации, эффективности и производительности труда фирме следует усовершенствовать координацию и взаимодействие между сотрудниками, логично распределить служебные обязанности каждого из работников, иметь четкую систему продвижения по карьерной лестнице, совершенствование отношений между подчиненными и руководством организации и т.д.

Социальная политика организации

При данной политике, на фирме реализуются социальные гарантии для работников – социальное страхование по старости, в случае временной нетрудоспособности и т. д. – предусмотренные на государственном или региональном уровнях. Так же организация в рамках социальной политики предоставляет дополнительные льготы работникам и членам их семей из средств фонда социального развития фирмы.

Таким образом, чем больше льгот и услуг предоставляет организация своим работникам, тем выше результат ее экономической деятельности, ввиду заинтересованности сотрудников в работе фирмы. Мотивация деятельности работников организации ведет к сокращению текучести кадров, что способствует сохранению квалифицированной рабочей силы, даже в условиях не высоких заработных плат. У сотрудников формируется чувство защищенности и стабильности рабочей деятельности, сплоченность в коллективе, поддерживается благоприятный психологический климат в коллективе – все это благодаря эффективной и справедливой оценки деятельности, как каждого сотрудника, так и всего коллектива.

Список литературы

  1. Ахмедов А. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда работников в сельском хозяйстве // Управление персоналом. 2007. № 20. С. 43-45.
  2. Ахмедов А.Э. Теоретические основы материального стимулирования работников сельского хозяйства в рыночных условиях // Территория науки. 2007. № 5. С. 566-568.
  3. Барыло И.В. Особенности применения целевого подхода к развитию персонала в банковской сфере // Синергия. 2016. № 4. С. 32-39.
  4. Ветлужский Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практики. – М.: Альпина – М, 2016.
  5. Горелов Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). – СПБ: ЛИК, 2014.
  6. Кузьменко Н.И. К вопросу о выборе эффективной кадровой политики предприятия в условиях социально-экономической трансформации общества // Синергия. 2016. № 3. С. 37-42.
  7. Мерманн Э. Мотивация персонала. – СПБ: Питер, 2015.
  8. Мищенко А.С. Гибкая оплата труда как конкурентный механизм профессионального развития современного педагога // Синергия. 2016. № 4. С. 40-48.
  9. Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2013. С. 74-77.
  10. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Особенности формирования и перспективы развития трудовых ресурсов региона // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Киров, 2015. С. 30-32.
  11. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Формирование корпоративной социальной ответственности как фактор повышения конкурентоспособности организации // Социальная ответственность: проблемы и пути их решения материалы VII Международных социально-педагогических чтений им. Б.И. Лившица. Редакционная коллегия: Ларионова И.А., Иваненко М.А., Капустина Н.Г.. Екатеринбург, 2015. С. 95-97.
  12. Пугачева В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М: ИНФРА - М, 2014.
  13. Чеплова Я.Н., Титаренко В.В. Проектирование и реализация системы управления вознаграждением персонала // Территория науки. 2015. № 5. С. 143-150.
  14. Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации // Территория науки. 2015. № 4. С. 90-94.
  15. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Корпоративная социальная ответственность (КСО) как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Обеспечение высокого качества жизни населения на основе устойчивого экономического роста Сборник материалов научно-практической конференции в рамках XII Международного северного социально-экологического конгресса. 2016. С. 183-187.
  16. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Корпоративная социальная ответственность как механизм повышения конкурентоспособности предприятия // Инновационные технологии в машиностроении. Сборник трудов VII Международной научно-практической конференции. Юргинский технологический институт Томского политехнического университета. 2016. С. 367-369.