Большое число авторов теорий мотивации полагают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания находятся в параллельной зависимости; они не вступают в противоречие, а взаимно могут дополнять друг друга, причем у каждого индивидуума имеется уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей [1, 2]. В связи с этим важно заниматься анализом мотивационных факторов и потребностей персонала компании.
Важно еще заниматься так называемыми гигиеническими факторы, потому как если они не будут удовлетворены, то тогда произойдет ослабление либо вообще случится аннулирование действия мотивирующих факторов [3]. Согласно теории Херцберга гигиенические факторы не могут мотивировать на то, дабы достичь результата. К примеру, проведя улучшение условий труда, можно лишь ликвидировать неудовлетворенность работников, но едва ли произойдет повышение их результативности. Самым сильным мотиватором, по мнению Херцберга, считается достижение. Подводя итог, можно сказать, что руководителю в первую очередь нужно заниматься анализом мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а уже потом учитывать их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при формировании ее немонетарной составляющей [4, 5].
Нужно определить демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, высокий уровень стресса, невыполнение обязательств руководителей, невыполнимые цели и задачи, отсутствие нужных ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Все эти факторы уменьшают уровень мотивации сотрудника.
Необходимо учесть и устранить демотивирующие факторы, к примеру за счет изменений в организационной культуре предприятия, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации [6, 7].
Система вознаграждения должна быть понятной для персонала, т. е. немаловажно, чтобы персонал имел возможность знать, какие усилия он должен приложить для того, чтобы достичь этого результата и какое вознаграждение он за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей [9].
Хотя в российских компаниях бывают еще случаи и нередко, когда размер премии находится в зависимости от субъективной оценки руководителя либо его настроения. Зачастую менеджеры не осведомлены о том, как надо выполнять задание, но также и в том, что им нужно сделать, дабы руководитель был удовлетворен их работой и они смогли бы получить адекватное вознаграждение. Иначе у сотрудника нет понимания того, как ему нужно изменить свое поведение, чтобы он смог получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает [11].
В соответствии с теорией справедливости Адама Смита вознаграждению необходимо быть справедливым, другими словами непозволительна ситуация, часто встречающаяся в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение одинаковых задач выплачивается больший размер зарплаты.
Если вознаграждение будет несправедливым, то возможными последствиями могут быть:
- Минимальное приложение усилий в своей деятельности.
- Демотивация работника, утрата ими интереса к работе.
- Поиски параллельных доходов.
- Воровство.
- Интриги.
- Увольнение.
Система оплаты является эффективной, когда в ней ведется учет как индивидуального, так и коллективного результатов деятельности персонала. Таким образом, система вознаграждения должна включать в себя три необходимые составляющие (три вида результатов):
- индивидуальные;
- командные;
- организации.
Выполняя учет индивидуальных и коллективных результатов деятельности, можно стимулировать персонал на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Необходимо устанавливать определенные сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты, и к тому же такие сроки должны быть известными для персонала. Если в организации случается задержка выплаты переменной части заработной платы, то при этом происходит не только снижение мотивации персонала на достижение результатов в будущий период, но также может происходить демотивация, раздражение, неудовлетворенность, а значит может не быть и лояльности к организации, увольнение ценных сотрудников. По возможности необходимо уменьшать и время между результатом деятельности работников и выплатой им их премиальной части заработной платы [12].
Система мотивации, вероятно, не будет столь эффективной, если в организации не будет выстроена вместе с материальной системой оплаты труда еще и система нематериального вознаграждения.
Руководству необходимо знать и применять все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Необходимо, чтобы у персонала создалась внутренняя мотивация посредствам его вовлеченности в работу, участия в свежих увлекательных проектах; у персонала должна быть возможность самореализации и, безусловно, необходимо признавать заслуги и достижения персонала, для того, чтобы у персонала создалось чувство удовлетворенности и радости от работы [10].
Необходимо периодически заниматься анализом локального рынка зарплат. Руководству немаловажно обладать информацией о размере зарплат у организаций-конкурентов. Зарплата должна быть конкурентоспособной, в противном случае организация может лишиться в первую очередь ценных либо дефицитных сотрудников по этой профессии на рынке труда. Владея подобной информацией можно довести уровень зарплаты в организации к рыночному уровню. При ограниченном размере фонда заработной платы можно осуществить изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов [8, 10].
Проводя изменения в системе оплаты труда либо используемых методиках нужно вовлекать персонал, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В данном случае используется потенциал руководителей, имеется возможность учета их предложений, что будет содействовать уменьшению сопротивления персонала осуществляемым изменениям.
Необходимо, чтобы система компенсации соответствовала корпоративной культуре организации, ее ценностям. Если в организации провозглашается демократический стиль управления, а при этом высшее руководство авторитарно ставит цели для своих подчиненных, игнорируя при этом их мнение, едва ли это окажет содействие эффективности системы компенсации. Если в организации проповедуется командная работа, клиентоориентированность, и платится за достижение индивидуальных результатов, то в данном случае система компенсации не будет отвечать провозглашаемым ценностям. К примеру, если в организации делается упор на качество услуг, а выплачивается процент за объем продаж, то это означает, что существующая система вознаграждения идет вразрез с ценностями организации. Если в организации имеется кодекс стандартов поведения, то очень важно увязать их выполнение с вознаграждением.