Методы нематериального стимулирования работников на примере японских предприятий

№57-2,

экономические науки

Статья посвящена методам нематериального стимулирования персонала предприятий. В качестве практического материала описаны системы нематериального стимулирования, принятые в Японии.

Похожие материалы

Многочисленные исследования в области стимулирования труда персонала предприятия свидетельствуют о том, что начиная с 30-ых годов ХХ века в США и Западной Европе заработная плата перестает быть главным фактором стимулирования. Работники предприятия начинают стали ожидать и требовать от своего места чего-то большего, чем высокая заработная плата, позволяющая вести достойный образ жизни. В настоящее время в России данный подход к выбору места работы только начинает проявляться и еще не набрал обороты. Анализ рынка труда свидетельствует, что некоторые российские работники при выборе предприятия или компании ориентируются не только на уровень заработной платы. [1]

Существующие теории мотивации и стимулирования труда персонала предприятия в основном сформулированы зарубежными учеными, поэтому при применении данных теорий в российской практике необходимо вносить коррективы.

Значительные успехи в области управления стимулированием труда персонала, особенно промышленных предприятий, были достигнуты в Японии и США.

К середине 60-ых годов двадцатого века молниеносные перемены в экономике Японии, произошедшие за короткий промежуток времени, получили название «японское чудо». [3] Экономика Японии смогла достичь столь высоких преобразований только благодаря трем основным принципам, которые были внедрены в систему управления персоналом:

  1. пожизненный найм персонала;
  2. соблюдение старшинства при осуществлении служебных повышений и при определении заработной платы;
  3. формирование и развитие внутрифирменного профсоюзного движения.

Соблюдение этих принципов способствовало большей степени трудовой отдачи персонала, меньшей склонности персонала к различным протестам, которые порой способствуют простоям производства. Благодаря данным принципам, трудовые коллективы Японии были нацелены на внедрение новых технологий, что привело к производству более качественной и конкурентоспособной продукции.

Менеджмент японских предприятий зачастую использует в качестве инструмента нематериального стимулирования персонала предприятия групповую психологию. В соответствии с данной концепцией происходит объединение целей одного отдельно взятого работника с целями группы работников этого предприятия для достижения поставленных производственных задач. Таким образом, на многих промышленных предприятиях Японии стали функционировать рабочие группы, состоящие из 4-6 человек, а иногда и более. Оптимальной считается та группа, в которой обеспечивается контрастность участников и их взаимодействие при выполнении поставленных перед ними задач. Если в группе проявляется соперничество, то оно не поощряется руководством, так как могут возникнуть индивидуалистические наклонности, которые не идут на пользу общего дела, а соперничество между группами, наоборот, приветствуется. Многие руководители в Японии считают, что в условиях группового соперничества укрепляются групповые добродетели, а кроме того – солидарность группы.

Менеджеры японских предприятий одним из главных стимулов нематериального характера называет доверие, которое устанавливается между руководством и подчиненными. Они считают, что доверие порождает доверие. Таким образом, возникает эффект корпоративной солидарности. Кроме того, сплоченность руководства с персоналом предприятия может также достигаться за счет сокращения дистанции по вертикали между менеджерами и рабочими. Например, менеджеры в Японии часто не имеют отдельных кабинетов, своих собственных столов, отдельных стоянок для автомобилей, иногда носят ту же униформу, что и другие работники данной компании.

Факт регулярного повышения персонала по служебной лестнице, в основном, исходя из достигнутого ими возраста, является также хорошей мотивацией. Не смотря на то, что повышения по службе могут быть и не большими, сам факт их регулярности позволяет работнику позволяет работнику быть уверенным в будущем и ощущать себя нужным сотрудником. Поэтому, человек может строить свою карьеру, не меняя одного работодателя на другого, и стать преданным сотрудником своей фирмы. В Японии такое продвижение по служебной лестнице называется иерархическим перестроением.

Корпоративная солидарность во многих японских фирмах формируется за счет организации празднования юбилеев, спортивных соревнований и т.д.

Система пожизненного найма в Японии, как принцип управления персоналом, заключается в уходе работников предприятия только по достижении ими своего пенсионного возраста. Хотя такие отношения не оформлены, как правило, документально в виде контракта, данное негласное соглашение является выгодным как для работника, так и для руководства предприятия. По нашему мнению, в современной экономике соблюдение принципы пожизненного найма становится весьма актуальным. Стабильность в трудовой деятельности является выгодной не только работникам, но и их работодателям, так как отсутствуют затраты и время на поиск нового работника, его адаптацию или переобучение. Предприятие, таким образом, создает действующий и профессиональный коллектив, которым легче управлять. Кроме того, низкий уровень безработицы – это основа стабильной социально-политической ситуации в стране.

Японская система мотивации и стимулирования персонала также характеризуется использованием в виде нематериального стимулирования награждениями почетными грамотами, моральными поощрениями, присуждением очередных званий, избегая при этом выговоров и публичных наказаний.

Недостатками сложившейся систем стимулирования труда персонала в Японии являются трудности объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей, т.е. проблемы с разработкой критериев оценки. [2]

К сожалению, японская система управления персоналом предприятия, снискавшая к себе внимание исследователей именно своими специфическими особенностями, меняется под воздействием западных стандартов. Все чаще не соблюдаются принципы пожизненного найма, зарплат по старшинству и т.п. Кроме того вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы теряется привязанность к конкретным условиям и к определенной фирме.

В настоящее время в Японии работает система мотивации и стимулировании труда по результатам работы персонала. Работодателем оцениваются такие результаты, как: качество и количество работы, инициативность, способность к управлению. Помимо результатов оценивают способности и черты характера, которые могут оказать влияние на выполнение работы.

По мнению авторов, наиболее передовым опытом Японии является создание на предприятиях «кружков качества», формирующиеся из сотрудников конкретного подразделения. Их работа заключается в анализе путей повышения качества продукции, снижении ее себестоимости путем применения достижений НТП и внедрения рационализаторских предложений.

Условия группового соперничества укрепляются положительные групповые качества. Совместная работа в группах дает членам рабочих групп свободу поведения и ощущение автономии. Работники чувствуют себя единой командой, растет их причастность к общему делу. Кроме того адаптация молодых сотрудников происходит в короткие сроки, в течение которых они приобретают все необходимые качества для работы в группе. Таким образом, происходит участие персонала в управлении, что является одним из перспективных методов нематериального стимулирования.

Специфика японского менеджмента в области нематериального стимулирования труда, учитывающего как психологию людей, так и их социальный статус, позволила добиться успехов в развитии промышленного сектора экономики страны, а также способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами и в других странах.

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть важную роль, а порой обеспечивают более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению своей производительности труда.

Список литературы

  1. Абрамова, С.В. Мотивация и стимулирование персонала / С.В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь, 2012г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2012. – С. 149-153.
  2. Гапонова, Е.М. Нематериальные методы стимулирование персонала: зарубежный опыт и его адаптация в России / Е.М. Гапонова, Р.С. Володин // Экономика. Управление. Финансы. – 2016. - №4. – С. 16-27.
  3. Горбачев, И.В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала / И.В. Горбачев // Челябинский гуманитарий. – 2013. - №1 (22). - С.18-22.