Оценка конкурентоспособности в сфере жилищно-коммунального хозяйства

Современное кризисное состояние отечественной экономики подталкивает предприятия ЖКХ направлять свою работу на достижение стратегических и тактических результатов, позволяющих занять крепкие позиции и гарантировать увеличение собственной конкурентоспособности. В сформировавшихся обстоятельствах немаловажно грамотно дать оценку рыночной ситуации и оценить потенциал повышения конкурентоспособности предприятия ЖКХ отрасли, определив далее эффективные методы борьбы за лидерство. При выборе таких методов приоритетную роль стоит отдать специфике отрасли и ее тенденции к развитию [1-3].

Реформирование в жилищно-коммунальной сфере является одним из главных направлений экономических преобразований в Российской Федерации. Целью реформирования, исходя из Концепции реформы жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации, должен являться перевод жилищно-коммунального хозяйства на рыночные, социально ориентированные принципы функционирования для обеспечения населения необходимым качеством и количеством жилищно-коммунальных услуг.

Актуальность решения проблемы социально-экономического развития регионов, муниципальных образований и крупных городов, направленной на улучшение качества жизни населения, обусловливает необходимость активизации реформенных преобразований в сфере ЖКХ. При этом на первое место должна быть поставлена конкурентоспособность организаций жилищно-коммунальной сферы.

Исследования авторов показали, что в условиях рыночной экономики качество услуг является основным критерием в создании и развитии конкурентной среды на рынке жилищно-коммунальных услуг. Реформирование жилищно-коммунального хозяйства вызывает необходимость создания новой системы поддержания качества жилищно-коммунальных услуг и конкурентоспособности организаций ЖКХ. В отличие от ранее существовавшей системы управления качеством главными ее субъектами становятся производители и потребители, а не государственные органы.

Обстановка осложняется перенасыщением рынка организаций ЖКХ и нехваткой квалифицированных сотрудников, которые являются движущей силой и гарантом надежности конечного продукта [4-6].

Присутствие подобных обстоятельств затрудняет развитие всего жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ), хотя последний недавно был «монополистом». Рынок ЖКХ статично в состоянии «застоя» и тем самым отрицательно влияет на качество предоставляемых услуг, которое не повысилось от увеличения количества управляющих компаний [7-10].

Для конкурентного управления объектом недвижимости управляющие компании обязаны включать в сферу своих услуг маркетинг и полное обеспечение мероприятий по эксплуатации объекта недвижимости. Самыми конкурентноспособными являются компании, удовлетворяющие потребности собственника, разрабатывающие всевозможные способы эксплуатации и развития, шагающие в йогу со временем и при этом имеющие доступные ценовые предложения [2].

Так как в советское время собственником жилья являлось государство, то и заказчиком жилищно-коммунальных услуг являлось государство. С приходом частной собственности в Российской Федерации вопрос об управлении является актуальным в течение более 20 лет. Долгое время 80-85% собственников не передавали свои объекты недвижимости в управление внешними организациями. С недавних пор обстановка претерпевает значительные изменения. Это происходит из-за очевидности плюсов управления специализированными, профессиональными компаниями [3].

Управляющие компании способны повысить доход от недвижимости, а исчезновение необходимости решения текущих задач у собственника плюс такого управления. Как следствие появляется спрос на качественные, профессиональные, конкурентные услуги в области управления недвижимостью. Вопросу повышения конкурентноспособности управляющих компаний за счет улучшения ежедневной работы в науке уделяется мало внимания [4].

Проанализировав сферу рынка недвижимости с точки зрения экономического и правового пространства взаимодействия управляющих компаний, были выделены важные факторы, играющие большую роль в их деятельности:

• влияние временных особенностей;
• число мероприятий, сопровождающих обмен на рынке;
• локальность;
• потребности в больших первоначальных инвестициях;
• недостижимость рыночного равновесия [5].

Собственник не может иметь полного представления об энергоэффективности и рациональной эксплуатации объекта, цели управления для него не ясны, сложность составляет прогнозирование доходности объекта. Поэтому управление недвижимостью можно рассматривать как комплекс мероприятий, осуществляемых управляющей компанией, в основе которых лежит идея энергоэффективной эксплуатации объекта, которая приводит к получению наибольшего дохода при наименьших затратах. Все действия управляющих компаний совершаются только в интересах собственника

Конкурентоспособность чаще всего рассматривается как совокупность полезных свойств товара или услуги, которые влияют на его востребованность на рынке. Конкурнтноспособность управляющей компании в сфере недвижимости — это возможность осуществления запросов собственников на более качественном и эффективном уровне, а так же способность занимать сегмент рынка недвижимости, организация получения собственником максимального дохода [7].

Важнейшим фактором, влияющим на конкурентоспособность является качество услуг управляющей компании. Принципы повышения эффективности должны лежать в основе повышения конкурентноспособности. К таким принципам относится принцип пообъектного управления, с помощью которого к управлению каждого объекта разрабатывается индивидуальный подход. Цель тоже важна для эффективного управления, вся деятельность компании должна быть направлена на достижение конкретной цели. Самым важным является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования объекта недвижимости. Степень подготовки профессиональных кадров, рациональное обоснование решений по управлению, комплексность всех работ играют свою роль в повышении рейтинга управляющей компании на рынке недвижимости [8].

Основополагающим моментов для контроля за конкурентоспособностью служит создание управляющей компанией резервов. Резервы — способности компании, которые позволяют ей проявлять инвестиционную активность в наиболее благоприятных экономических ситуациях и при внедрении современных методов [9].

Таблица 1. Виды резервов управляющих компаний

Итак, оценить уровень повышения конкурентоспособности можно с помощью оценки производственно-экономического потенциала предприятия. Она включает в себя несколько этапов [13].

Этап первый: сбор и наработка финансово-экономической базы о состоянии исследуемой организации; характеристика, цели и задачи организации.

Этап второй: расчет фактического уровня конкурентоспособности предприятия посредством основообразующих ресурсного потенциала. Целью этого расчета является решение ключевых задач:

1. отображение текущего статуса и состояния организации путем подбора комплекса показателей для основных категорий составных частей потенциала;
2. создание показательной модели, отображающей фактическое положение организации;
3. создание системы контрольных показателей;
4. введение подходящих значений основных показателей (минимальные или предельно допустимые) для всех групп составных частей потенциалов, другими словами, создание эталонной модели: построение данной модели обусловлено необходимостью внести смысловую нагрузку в значения коэффициентов, сравнив их со значениями внешних показателей, какими и выступают заданные нормативы;
5. определение индивидуальной степени потенциала исследуемого предприятия согласно каждой из установленных для сопоставления групп.

Этап третий, заключительный:

1. исследование степени использования потенциала исследуемой организации;
2. обнаружение резервов и издержек потенциала исследуемой организации;
3. оценка эффективности сформировавшейся системы управления потенциалом организации.

Опираясь на перечисленные выше этапы, можно прийти к выводу, что в организациях ЖКХ возникает потребность акцентирования внимания на проблемах собственного развития, использовании и управлении компонентами потенциала предприятия. Данное утверждение стало базой для разработки алгоритма управления потенциалом организации [14-17].

Разработанный алгоритм состоит из нескольких этапов:

1. выделение факторов, оказывающих особое влияние на управление потенциалом организации;
2. анализ эффективности применения потенциала организации;
3. усовершенствование системы управления потенциалом организации.

На данном этапе происходит установка целей и задач по развитию организации, разработка мероприятий для совершенствования потенциала организации посредством его составляющих;

4. полная оценка системы управления потенциала предприятия уже после перемены значений его элементов. На последнем этапе рассматривается результат совершенствования потенциала исследуемой организации.

Прогнозируемый результат оценки потенциала организации, с целью выделения ее конкурентоспособности на рынке ЖКХ, в идеале должен достичь положительного результата. Главным выводом для достижения потенциала повышения конкурентоспособности является заключение, что влияние на один компонент составляющей конкурентоспособности способствует наращиванию приоритета организации среди остальных участников [17].

Предлагаемые мероприятия направлены на формирование системы показателей, повышающих объективность результатов оценки потенциала предприятия с целью повышения конкурентоспособности за счет повышения качества предоставляемых услуг или конечного продукта в условиях кризиса, что позволит повысить рост деловой и инвестиционной активности.

На конкурентоспособность управляющей компании влияют как внешние факторы макроэкономики, так и факторы внутренней среды организации.

Таким образом, разработка организационного и экономического регулирования через комплекс мероприятий, направленных на поведение управляющей компании на конкурентном рынке способствует прояснению аспектов контроля за их деятельностью, улучшением методик, инструментов, способов эффективного и рационального управления недвижимостью.