Развитие стратегии малого предприятия (на примере ООО «Геркон»)

№58-4,

Экономические науки

Авторы предлагают комплекс мероприятий по совершенствованию стратегии развития предприятия как основы сохранения его конкурентных позиций. В статье приводится теоретическое обоснование стратегии развития малого предприятия, обосновывается экономическая целесообразность предлагаемой стратегии.

Похожие материалы

Эффективное планирование и развитие стратегии предприятия оказывает существенное влияние на его конкурентоспособность [2, 5, 12, 15 и др.]. Основными факторами непосредственного окружения ООО «Геркон» являются:

  • потребители;
  • поставщики;
  • конкуренты.

Нами был проведен SWOT-анализ, посредством которого возможно выявить наиболее важные проблемы, стоящие перед ООО «Геркон».

Таблица 1

Сильные стороны

Слабые стороны

Хорошая материальная база предприятия. Восприимчивость к новым разработкам. Компетентное руководство. Современные технологии. Постоянное повышение квалификации персонала

Невысокая рентабельность некоторых видов работ. Небольшая самостоятельность менеджеров среднего звена в принятии решений (излишне централизованное управление)

Возможности (В)

Угрозы (У)

1В. Стратегическое направление политики правительства на развитие рыночных отношений в стране

1У. Неэффективная налоговая система

2В. Возрастающий спрос на телефонные услуги связи

2У. Нестабильность поставок материалов

3В. Возможность расширения мощностей

3У. Инфляционное обесценивание накоплений

4В. Возможность осуществлять работы не только в Волгоградской области, но и в соседних регионах

4У. Невысокая платежеспособность населения

Миссию ООО «Геркон» сформулируем следующим образом: «Обеспечение качественными и доступными системами защиты и комфорта промышленных предприятий и населения».

Рынок строительно-монтажных работ автоматической системы безпроводной защиты и систем пожарной сигнализации является динамично развивающимся, с достаточно высокой конкуренцией. Однако входные барьеры на рынок высокие, в первую очередь, из-за необходимости получения разрешительных документов (лицензий) на право осуществления данных видов деятельности. Для сохранения конкурентных преимуществ и развития предпринимательского потенциала необходимо использовать при проведении работ новшества, а также диверсифицировать производство.

Нами был осуществлен опрос заказчиков и потенциальных потребителей услуг ООО «Геркон». В результате стало возможным определить значимость основных показателей (П1 – уровень цены; П2 – репутация фирмы; П3 – индивидуальный подход; П4 – качество услуг; П5 – местонахождения офиса), оказывающих влияние при выборе данных услуг. В результате определения значимости показателей конкурентоспособности получаем: aj1 = 12; aj2 = 6,66; aj3 = 4; aj4 = 12; aj5 = 2,49; аобщ = 37,15, тогда а1 = 0,32; а2 = 0,18; а3 = 0,11; а4 = 0,32; а5 = 0,07.

Таблица 2. Расчет конкурентоспособности

Параметр

Весомость параметра (а)

Значение параметра

Пin

Пi1

Пi2

рейтинг (р)

а*р

р

а*р

р

а*р

Уровень цены

0,32

0,9

0,288

0,6

0,192

0,7

0,224

Репутация фирмы

0,18

0

0

0,4

0,072

0,3

0.054

Индивидуальный подход

0,11

0,8

0,088

0,8

0,088

0,65

0,072

Качество

0,32

0,7

0,224

0,75

0,24

0,6

0,192

Местонахождение

0,07

0,5

0,035

0,4

0,028

0,5

0,035

Суммарный коэффициент конкурентоспособности

1,00

-

0,64

-

0,62

-

0,58

Сформулируем цели деятельности предприятия:

  • долгосрочная цель развития ООО «Геркон» – лидерство среди предприятий отрасли посредством сохранения и развития конкурентных преимуществ;

среднесрочные цели развития ООО «Геркон» – увеличение доли рынка; развитие традиционно предоставляемых услуг; предложение на рынке качественно новых услуг; повышение прибыли предприятия с опережающим темпом по отношению к росту объема продаж.

Определив миссию и цели деятельности предприятия, выберем стратегию развития предприятия. На наш взгляд, ООО «Геркон» будет наиболее эффективно развиваться в соответствии с одной из стратегий концентрированного роста. В стратегиях концентрированного роста неопределенность не очень высока, поскольку меняется только один компонент (добавляется новый продукт в стратегии развития продукта, новый сегмент в стратегии развития рынка). С другой стороны, неопределенность в этом случае оказывает большее влияние, поскольку предприятие делает ставку на один продукт/рынок и в случае непредвиденных неблагоприятных изменений оно может оказаться в очень затруднительном положении. Однако это не означает, что предприятие должно обязательно диверсифицировать свою деятельность.

Для сохранения и развития конкурентных преимуществ ООО «Геркон» в рамках стратегий концентрированного роста нами были выбраны стратегия развития продукта и стратегия усиления позиции на рынке.

В целях реализации стратегии развития продукта предлагается осуществить диверсификацию производства и освоить новое (для ООО «Геркон») направление деятельности по промышленному кондиционированию и отоплению.

В целях усиления позиции ООО «Геркон» на рынке предлагаем активизировать его маркетинговую деятельность. Представленная товарная линия исследуемого малого предприятия достаточно широкая. Но ассортиментный ряд, предлагаемый ООО «Геркон», можно охарактеризовать как узкий, поскольку проведение других работ позволит более полно удовлетворить потребности общества. В результате при расширении ассортиментного ряда удастся получить дополнительную прибыль.

При этом ООО «Геркон» не будет пользоваться услугами посреднических организаций (за исключением рекламной и страховой компании). Весь производственный цикл предприятие будет осуществлять самостоятельно. Таким образом, при оказании услуг предлагается использовать канал нулевого уровня:

При рассмотрении вопроса относительно того, какие новые виды работ по промышленному кондиционированию и отоплению будет осуществлять ООО «Геркон» были проведены маркетинговые исследования, в результате которых были отобраны наиболее перспективные направления развития предприятия. При этом при принятии решения использовался жизненный цикл продукта (рис. 1):

Жизненный цикл продукта ООО «Геркон»
Рисунок 1. Жизненный цикл продукта ООО «Геркон»

При решении вопроса о ценообразовании нами был применен подход ценообразования, ориентированного на проникновение на рынок [14]. При этом устанавливаются сравнительно низкие цены; подразумевается повышение долгосрочной прибыли. Выбор такой стратегии также обусловлен достаточно жесткой конкуренцией. Тип рынка, на котором работает ООО «Геркон» – олигополия. Цена на выполняемые работы будет различаться в зависимости от их сложности, масштаба и объема работ. Однако стоимость предлагаемых новых видов работ будет в среднем ниже на 10%, чем у конкурирующих предприятий.

Относительно уровня выполнения новых видов работ ООО «Геркон» ставит задачу дополнительного привлечения около 20 клиентов в год. Целью по прибыли является получить к концу 2017 года прибыль не менее 450 тыс. рублей. Цель в отношении потребителей – добиться уровня известности у специалистов в промышленности, равного 30%, а также благоприятного отношения к услугам, предоставляемым малым предприятием со стороны населения. Для достижения поставленных задач необходимо распределить бюджет маркетинга.

Таблица 2. Бюджет маркетинга на 2017 год, тыс. руб.

Перечень статей

Сумма затрат

Объем продаж (тыс. руб.)

1883,7

Доходы до распределения маркетинговых затрат

853,92

Общие маркетинговые затраты

36,1

Общие маркетинговые затраты в % к объему продаж

2,0

Статьи маркетинговых затрат, в т.ч.

36,1

Издержки, пропорциональные продажам:

22,6

Стимулирующие скидки

22,6

Прочие издержки, зависящие от продаж, в т.ч.

13,5

Рекламные каналы

10,0

Связи с общественностью

3,0

Прочие издержки

0,5

Таким образом, маркетинговые затраты ООО «Геркон» составят около 2 %, наибольший удельный вес составят стимулирующие скидки (62,60 %), а также рекламные каналы (37,40 %).

Выявим возможные риски, которые могут возникнуть у ООО «Геркон» при реализации стратегии (табл. 3).

Таблица 3. Возможные риски проекта

Виды риска

Возможное отрицательное влияние
на реализацию проекта

Производственные риски:

  • Недостаточная квалификация персонала;
  • Рост затрат на обеспечение производственного процесса;
  • Повышение ставок налога;
  • Возможное снижение предполагаемых объемов реализации услуг
  • Потеря доли рынка
  • Увеличение себестоимости услуг
  • Уменьшение чистой прибыли предприятия
  • Уменьшение валовой выручки, рост себестоимости продукции за счет постоянных расходов

Коммерческие риски:

  • Повышение уровня инфляции
  • Увеличение стоимости материалов, необходимых в процессе производства, рост банковского процента и т.д., что приведет к росту себестоимости
  • Потеря доли рынка

Финансовые риски:

  • Нарушение договора предоставления кредита кредитной организацией
  • Недостаток финансовых ресурсов для обеспечения процесса производства

Страховые риски:

  • Противоправные действия третьих лиц
  • Потеря имущества; финансовые потери

Разработаем систему мер по предотвращению и ликвидации рисков (табл. 4).

Таблица 4. Меры по предотвращению и ликвидации рисков

Виды риска

Меры по предотвращению наступления риска

Меры по ликвидации последствий риска, если он наступит

1. Недостаточная квалификация персонала

Тщательные отбор персонала, возможно установление испытательного срока

Смена персонала, уделение большего внимания коммуникациям, направленным на улучшение имиджа фирмы

2. Повышение налоговых ставок

Выбор более выгодной системы налогообложение

Переход на другую систему налогообложения

3. Снижение объемов реализации услуг

Поиск более эффективной рекламы, увеличение интенсивности проведения мероприятий по связям с общественностью

Проведение дополнительной рекламной кампании

4. Повышение уровня инфляции

Поиск поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия

Смена поставщиков

5. Неполучение кредита в срок

Поиск других кредитных организаций

Заключение договора с другим банком (или сразу с несколькими кредитными организациями)

6. Противоправные действия третьих лиц

Поиск мер, снижающих данный вид риска, формирование резервного фонда

Установление пожарной сигнализации, страхование потери имущества и т.д.

Итак, процесс стратегического развития малого предприятия состоит из следующих этапов:

  • анализ внешней среды;
  • анализ существующей позиции и возможностей предприятия;
  • определение миссии предприятия;
  • прогнозирование развития целевых рынков;
  • определение основных целей деятельности предприятия;
  • выбор стратегии развития предприятия;
  • определение стратегических альтернатив;
  • оценка достаточности ресурсов для реализации стратеги;
  • оценка реализация стратегии;
  • контроль и оценка стратегии [1, 7, 13 и др.].

Список литературы

  1. Базовая Ю.И., Соколова С.А. Развитие малого и среднего предпринимательства (на примере Волгоградской области) // Актуальные проблемы современных общественных наук: диалог общества и власти: Материалы IV Международной научно-практической Интернет-конференции молодых ученых. Уфа, 2014. С. 10-16.
  2. Баулина О.А., Клюшин В.В. Управление проектами: учебно-методическое пособие. Волгоград, 2016.
  3. Беляев и др. Современные проблемы менеджмента: монография. Москва, 2014.
  4. Борисов А.В., Борисова Н.И., Ревунова А.А. Ключевые проблемы функционирования системы взаимодействия «студент – ВУЗ – предприятие» в современных условиях // Вклад молодого специалиста в развитие строительной отрасли Волгоградской области: Материалы региональной научно-практической конференции. Волгоград, 2013. С. 281-285.
  5. Горфинкель В.Я. Малый бизнес: учебное пособие. М.: Кнорус, 2009.
  6. Григорян А.Г., Соколова С.А. К вопросу о развитии инновационной деятельности предприятия // NovaInfo, 2016. Т. 1. № 42. С. 145-149.
  7. Иванова О. Формирование стратегии развития в сфере строительства: методические основы // Проблемы теории и практики управления, 2012. № 6. С. 85-91.
  8. Калинин А.В. Основные тенденции развития и характеристика малого и среднего бизнеса в России // Российское предпринимательство, 2011. № 1. Вып. 2 (176). С. 30-35.
  9. Маликова А.Т. Состояние и проблемы сферы предпринимательства в России и Республике Дагестан // Российское предпринимательство, 2013. № 10 (232). С. 4-14.
  10. Мельникова Ю.В. Налоговый менеджмент как превентивная мера по предупреждению неплатежеспособности предприятия // Известия Волгоградского государственного педагогического университета, 2014. № 8 (93). С. 138-141.
  11. Першина Т.А., Жипецкий А.Б. Перспективы эффективности деятельности предприятий в условиях нестабильной экономики на основе инноваций // Современные проблемы развития техники, экономики и общества: Материалы I Международной научно-практической заочной конференции. Лениногорс, 2016. С. 196-201.
  12. Соколова С.А. К вопросу о стратегическом управлении инновационным развитием предприятий стройиндустрии // Ежегодная научно-практическая конференция профессорско-преподавательского состава и студентов ВолгГАСУ: материалы Ежегодной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и студентов ВолгГАСУ: в 3-х частях. Волгоград, 2008. С. 137-139.
  13. Соколова С.А. Управление инновационным развитием предприятия как основа его конкурентоспособности // Новый университет. Серия: Экономика и право. 2011. № 3 (3). С. 26-33.
  14. Шаталов М.А. Совершенствование механизма управления интеграционным развитием хозяйственных образований: дис. … канд. экон. наук. Воронеж, 2013. 167 с.
  15. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. К вопросу о необходимости инновационного развития в условиях нестабильности внешней среды // Общество и экономическая мысль в XXI в.: пути развития и инновации: материалы III международной научно-практической конференции, 2015. С. 268-270.