Неформальное лидерство как феномен в системе управления

№60-1,

экономические науки

При необходимости совершенствования системы управления предприятиями и организациями, как правило, основное внимание уделяют формализации системы. Однако, не всегда умеют правильно учитывать влияние на общую деятельность системы неформальных групп, неформальных лидеров. Статья посвящена исследованию влияния неформального лидерства на формирование устойчивости формализованных систем управления.

Похожие материалы

Достаточно часто встречается ситуация, когда предприятие, долгое время работавшее неэффективно, вдруг начинает развиваться высокими темпами и достигает заметное положение на рынке. Почему такое происходит? Потому, что появляется руководитель (не всегда высшего звена), который становится лидером и ведет за собой весь коллектив. Характерно, что во время экономического спада коллектив не проводит собрания и не избирает лидера, а вышестоящее руководство не всегда имеет возможности его назначить своим указанием.

Поэтому в феномене лидерства, как способа организации групповой деятельности, весьма существенны следующие моменты:

  1. Лидер первоначально не избирается и не назначается, а спонтанно (стихийно) занимает лидерскую позицию (позицию неформального руководителя) с открытого или закрытого согласия группы.
  2. Если человек выдвигается на роль лидера, то с его личностью и профессиональными качествами идентифицируется система групповых ценностей.
  3. Лидер появляется не только в условиях специфической ситуации, но и всегда в значимый для жизнедеятельности коллектива момент.

Не каждый человек может стать лидером, то есть занять позицию неформального руководителя. Для того чтобы выдвинуться на роль лидера, он должен обладать определенной совокупностью личностных, социально-психологических качеств:

  • высоким уровнем активности и инициативы;
  • опытом и навыками организаторской деятельности; заинтересованностью в достижении групповых целей;
  • высокой информированностью о делах группы;
  • престижем и авторитетом.

Как и любой руководитель, лидер характеризуется стилем управления, так как организует и направляет групповую деятельность. По аналогии с официальным руководителем, лидер может реализовывать демократический стиль руководства, а может быть автократом, то есть управлять поведением группы на основе принципа единоначалия. Лидер не может исповедовать либеральный стиль, так как в противном случае он просто не выдвинется на лидерскую позицию и не станет неформальным руководителем.

По универсальности, то есть степени распространенности ситуаций, в которых человек может занять позицию неформального руководителя, лидер может быть:

  1. ситуативным лидером, то есть выдвигаться на роль неформального руководителя только в определенных типичных ситуациях. Например, какой-то специалист становится лидером только в сложной ситуации, он не заметен и ничем не выделяется из группы в обыденной ситуации. Или, наоборот, человек является «душой компании» только на отдыхе, а в работе ничем не выделяется и не стремиться быть заметным;
  2. универсальным лидером, который стремится занять лидирующее положение в любой ситуации или в любой группе, будь то рабочий процесс, семинары или совместный отдых на природе.

По способу воздействия лидерское поведение также дифференцируется. Человек может быть так называемым «лидером-вдохновителем», когда он только «генерирует», предлагает какую-то идею, которая импонирует группе и удовлетворяет ее интересы. Другой тип лидерского поведения – «лидер-организатор». Он сам не «рождает» и не предлагает оригинальных идей, а может лишь организовать группу на выдвинутые кем-то идеи или предложения. Например, руководитель подразделения делает установку на выполнение определенного вида работы и находится член коллектива – лидер, который так организует групповую деятельность, что она полностью реализует установки начальника. В отличие от первых двух, «лидер вдохновитель-организатор» сам предлагает, «генерирует» идею, и сам же организовывает группу на ее выполнение.

Кроме неформальных лидеров в любой формальной группе или организации неизбежно возникают и существуют неформальные группы. Они сложно вплетаются в структуру организации и могут, как способствовать достижению групповых целей, так и препятствовать им. Руководитель должен о них знать и учитывать в своей управленческой деятельности. Ведь чем больше расходятся формальные и неформальные структуры, чем существенней различаются их интересы, тем менее эффективна и результативна деятельность организации, тем более напряженная обстановка и неблагоприятный психологический климат складываются в ней.

Идеальное состояние группы, когда формальные и неформальные структуры максимально совпадают, то есть члены коллектива – группа друзей, а руководитель – самый уважаемый ее член. Тогда руководитель совмещает в себе функции роли формального и неформального лидера. К его юридически властным полномочиям, закрепленным статусом начальника, добавляются механизмы воздействия на группу, определяемые статусом лидера. Другими словами, у руководителя появляется возможность воздействовать на группу как «извне», так и «изнутри», а, следовательно, эффективность его влияния существенно возрастает.

Как и любая другая группа, неформальные группы в организации имеют свои цели. Если неформальные отношения направлены на решение задач коллектива в целом, то взаимоотношения, психологический настрой людей повышаются, возникает благоприятный морально-психологической климат. Если же неформальные структуры имеют свои цели, противоречащие или расходящиеся с целями организации, то неформальные связи играют отрицательную роль. Возникает борьба между официальными и неофициальными структурами и в этой борьбе руководитель, если он хочет эффективно управлять организацией, должен порой принимать самые жесткие меры, вплоть до разрушения неформальных структур и удаления из организации деструктивных неформальных лидеров.

В то же время необходимо помнить, что неформальные отношения и складывающиеся на их основе неформальные группы и фракции неизбежны и они в той или иной степени противопоставляют себя официальной (формальной) организации. Поэтому руководитель, заинтересованный не в установлении «личной» власти, а в успехе дела, должен поддерживать неформальные группы, поддерживать, а не искоренять, как теперь модно говорить, «конструктивную оппозицию». Многие специалисты и практики, поэтому говорят, что «вложения» в совместный отдых, культуру, занятия спортом и другие неформальные мероприятия способны дать не менее значимый эффект, чем «вложения» в современные технологии.

Для того чтобы лучше представлять социально-психологические механизмы управления группой, руководитель должен уметь точно выбрать дистанцию, отделяющую его от подчиненных. Другими словами, руководитель должен определить для себя как «глубоко» он может и должен войти в неформальные структуры и как это отразится на его авторитете.

Руководитель может держаться особняком, подчеркивая свое официальное положение, свой статус начальника. При этом он не входит в близкие контакты, держится со всеми ровно, официально и на «дистанции».

Другой вариант: руководитель чувствует и подчеркивает, что он член коллектива, знает и живет его заботами, считает себя равными со всеми. В этом случае, по мнению многих специалистов, ему удается лучше воздействовать на коллектив, на социально-психологические связи, на моральный климат и нормы поведения. К своим официальным каналам влияния такой руководитель добавляет неофициальные за счет, как уже говорилось, совмещения в одном лице руководителя и лидера.

Но, и это следует подчеркнуть особо, вхождение в неформальные структуры подвергает руководителя определенному риску. Ведь в неформальной структуре, в неформальной ситуации его испытывают и оценивают совершенно по-другому. В формальной организации высшее место руководителю обеспечено, как говорится, «по определению», по его официальному статусу. И люди, хотят они этого или не хотят, вынуждены, относится к нему соответствующим образом, с соответствующим уважением.

В неформальной организации, то есть в неформальной структуре, оценка личностных качеств происходит совершенно по другим законам. Здесь на первый план выходят не «должностные», а лидерские качества руководителя, с которыми идентифицируется система групповых ценностей. И может оказаться, что реальный престиж руководителя значительно ниже, чем его официальный, должностной. В такой ситуации не исключено, что сохранение дистанции и ее подчеркивание предпочтительней, чем ее преодоление. Чтобы правильно определить свою позицию, руководитель должен четко представлять механизм общения с группой. И все же необходимо подчеркнуть, что эффективное руководство группой или организацией возможно лишь при максимальном совмещении в одном лице функции официального (формального) руководителя и руководителя неформального – лидера.

Список литературы

  1. Афанасьев О.Е. Этапы развития туристских услуг в Крыму / О.Е. Афанасьев //Современные проблемы сервиса и туризма. – 2015. – №1. – Том 9. – С. 5–13.
  2. Демьянов С.А., Колесникович В.П. Спортивный менеджмент и маркетинг / С.А. Демьянов, В.П. Колесникович. – Пинск: ПолесГУ, 2013. – 72 с.
  3. Дурович, А.П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие / А.П. Дурович. – Минск: Новое знание, 2007. – 496 с.
  4. Нив Генри. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Г. Нив. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с.
  5. Селиванов В.В. Исследование некоторых особенностей круизного туризма: источники заблуждений / В.В. Селиванов // Таврический научный обозреватель. – 2015. – №4. – Ч.1, С. 83–87.
  6. Селиванов В.В. Международный морской туризм: основы организации и методология (учебное пособие) / В.В. Селиванов. – Симферополь: ИТ «Ариал», 2015.– 296 с.
  7. Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.