Проект мероприятий по совершенствованию системы планирования запасов

№65-1,

экономические науки

В условиях непостоянной российской экономики, предприятиям трудно организовывать управление собственными оборотными средствами, а именно запасами. Неустойчивые темпы роста экономики вынуждают организации демонстрировать навыки прогнозирования и планирования все чаще и интенсивнее. Для того, чтобы продуктивно функционировать организации нужно владеть обширной теоретической базой, применять методы анализа и разрабатывать наилучшие решения для управления запасами.

Похожие материалы

В ходе реализации своей деятельности организации сталкиваются с проблемами в сфере организации управления запасами.

К таким проблемам можно отнести: отсутствие классифицируемых электронных баз данных по поставщикам, товарам, продажам товаров, закупкам, которые могли бы использоваться для оптимизации управления запасами. Рабочее время товароведов используется неэффективно, в связи с этим копится много работы, которая не выполняется в сроки. Существующая система закупок не обеспечивает высокой скорости товарооборота. Неэффективная система закупок становится причиной излишков товарных запасов. Ассортимент предлагаемых товаров не увеличивается. Отсутствуют прочные взаимоотношения с поставщиками. Используется неэффективная упаковка для товара. Большинство товаров хранятся навалом.

Для решения поставленных задач необходимо разработать автоматизированную систему управления запасами предприятия, в частности управлением складским учетом.

Бизнес-процесс AS IS (как есть) — «Заказ товара».

Заведующий секцией информирует товароведа о товаре, который пользуется спросом, но которого нет в наличии и товаровед самостоятельно связывается с поставщиком. Причем связь товароведа с поставщиком не носит унифицированного характера. Заказ товара (связь товароведа с поставщиком) осуществляется как при помощи телефонной так и факсимильной связи.

Необходимо осуществить функционально-стоимостной анализ бизнес-процесс AS IS (как есть) — «Заказ товара».

Используемые при выполнении бизнес-процесса ресурсы делятся на временные и материальные.

Бизнес-процесс выполняется в пределах 8 рабочих часов в рамках одного дня и повторяется ежедневно кроме субботы и воскресения, которые являются выходными. Таким образом, составляется итоговая стоимость временных и материальных ресурсов за один рабочий день.

В таблице 1 представлены используемые временные ресурсы, которые выражаются в рабочем времени сотрудников.

Таблица 1. Временные ресурсы

Название

Количество

ресурса

Ставка в час, руб.

Среднее время использования ресурса, часов

Стоимость использования ресурса, руб.

1.

Товаровед

4

92

3

1104

2.

Заведующий секцией

4

63

2,3

579,6

Итоговая сумма:

1683,6

Представим детализацию составляющих бизнес-процесс AS IS (как есть) подпроцессов и определим их время и стоимость. В таблице 2 представлено время и стоимость подпроцессов.

Таблица 2. Время и стоимость подпроцессов

Процесс

Время выполнения, часы

Стоимость процесса, руб.

1.

Составление перечня товаров

1,8

453,6

2.

Передача перечня товаров товароведу

0,2

50,4

3.

Распределение товаров по поставщикам

1,1

404,8

4.

Поиск контактных телефонов поставщиков

0,9

331,2

5.

Поиск альтернативных поставщиков

0,6

220,8

6.

Заказ партии товаров

0,4

147,2

7.

Фиксация количества и наименований доставленного товара

0,3

75,6

Итоговая стоимость:

1683,6

В таблице 3 представлены используемые при выполнении процесса материальные ресурсы.

Таблица 3. Материальные ресурсы

Название

Стоимость

Количество ресурса

Стоимость использования ресурса, руб.

1.

Интернет

97 руб.

1 раз

97

Итоговая сумма:

97

Чтобы завершить функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса AS IS (как есть) — «Заказ товара» , необходимо суммировать используемые временные и материальные ресурсы при выполнении процесса.

В таблице 4 представлена итоговая стоимость бизнес-процесса бизнес-процесса AS IS (как есть) — «Заказ товара» за день.

Таблица 4. Итоговая стоимость бизнес-процесса AS IS (как есть) — «Заказ товара»

Ресурс

Стоимость, руб.

Временные ресурсы

1683,6

Материальные ресурсы

97

Итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса:

1780,6

Вывод: Функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса AS IS (как есть) показал, что итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса составляет 1780,6 рублей.

Далее проведем функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса TO BE (как должно быть) «Заказ товара». Необходимо отметить, что роль ИТ-специалиста после обучения сможет выполнять заведующий секцией.

В таблице 5 представлены используемые при выполнении процесса временные ресурсы.

Таблица 5. Временные ресурсы

Название

Кол-во ресурса

Ставка в час, руб.

1.

Товаровед

4

92

2.

Заведующий секцией

4

63

3.

ИТ-специалист

1

84

Итоговая сумма:

1215,6

Представим детализацию составляющих бизнес-процесс TO BE (как должно быть) подпроцессов и определим их время и стоимость. В таблице 6 представлено время и стоимость подпроцессов.

Таблица 6. Время и стоимость подпроцессов

Процесс

Время выполнения, часы

Стоимость процесса, руб.

1.

Составление перечня проданных товаров.

1,8

453,6

2.

Передача перечня товаров ИТ специалисту.

0,2

50,4

3.

Загрузка данных о продажах товаров в CRM-систему.

1

84

4.

Осуществление запроса на необходимость заказа товаров.

0,6

220,8

5.

Формирование заказа с эл.адресом поставщика.

0,6

220,8

6.

Отправка заказа поставщику.

0,3

110,4

7.

Фиксация количества и наименований доставленного товара.

0,3

75,6

Итоговая стоимость:

1215,6

В таблице 7 представлены используемые при выполнении процесса материальные ресурсы.

Таблица 7. Материальные ресурсы

Название

Стоимость

Количество ресурса

Стоимость использования ресурса, руб.

Интернет

97 руб.

1 раз

97

Итоговая сумма:

97

Чтобы завершить функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса TO BE (как должно быть) — «Заказ товара» , необходимо суммировать используемые временные и материальные ресурсы при выполнении процесса.

В таблице 8 представлена итоговая стоимость бизнес-процесса бизнес-процесса TO BE (как есть) — «Заказ товара» за день.

Таблица 8. Итоговая стоимость бизнес-процесса TO BE (как должно быть) — «Заказ товара»

Ресурс

Стоимость, руб.

Временные ресурсы

1215,6

Материальные ресурсы

97

Итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса:

1312,6

Вывод: Функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса TO BE (как должно быть) показал, что итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса составляет 1312,6 рублей.

Для сравнения стоимости выполнения бизнес-процесса «Заказ товара» AS IS и бизнес процесса «Заказ товара» TO BE построим таблицу 9.

Таблица 9. Сравнение стоимости выполнения бизнес-процесса (AS IS и TO BE)

Бизнес-процесс

Стоимость (за 1 день) выполнения процесса, руб.

Стоимость (за 1 месяц) выполнения процесса, руб.

Стоимость (за 1 год) выполнения процесса, руб.

«Заказ товара» AS IS

1780,6

39173

395 293

«Заказ товара TO BE

1312,6

28877

291 397

Итого экономическая выгода за счет оптимизации:

468

10295

103 896

Вывод: годовой экономический эффект после оптимизации бизнес-процесса за счет внедрения системы CRM-класса составляет сто три тысячи восемьсот девяносто шесть рублей (103 896).

  1. Спроектированная планируемая система складского учета удовлетворяет требованиям менеджмента.
  2. Проведена оптимизация бизнес-процесса «учет товаров на складе».
  3. В качестве ключевой информационной системы для внедрения в предприятие выбран 1С: Предприятие.
  4. Отсутствует необходимость закупать дополнительное аппаратное обеспечение для развертывания информационной системы.
  5. Для перевозок рекомендуется внедрить контейнеры.

Определим экономический эффект от предложенных мероприятий.

Анализ, проведенный в ходе производственной практики, показал, что на консультацию и обслуживание клиента продавец тратит в среднем 10 мин, из которых 7 минут он осуществляет подбор. В связи с упорядочиванием склада можно ожидать сокращение времени на 2 мин.

При условии, что среднее число обслуживаемых клиентов составляет 65 человек за смену у одного сотрудника торгового зала, можно ожидать высвобождение 130 чел*мин.

Анализ процесса сбыта, показал, что каждый 4 потребитель уходит, не дождавшись консультации. Таким образом, можно ожидать увеличения числа потребителей на 10 человек.

При условии, что средний чек составляет 600 руб., дополнительный доход составит 10*600=6000 руб.

В результате внедрения контейнеров для перевозок будет снижено число бракованной продукции на 20%. В связи с этим, выручка предприятия возрастет на 20%.

Проектные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 10.

Таблица 10. Проектные показатели деятельности

Показатели

До мероприятий

После мероприятий

Темп прироста, %

Выручка

704714002

845658992

20,00

Себестоимость

608830135

700154655

15

Рентабельность, %

13,61

17,21

-

Таким образом, анализ данных таблицы показывает, что выручка организации после мероприятий возрастет на 20%, что обусловлено числа обслуживаемых клиентов, а так же снижением числа брака продукции.

Себестоимость продаж увеличится на 15%, что на 80% обусловлено приобретением контейнеров для транспортировки продукции.

Таким образом, указанные выше факты позволяют сделать вывод о целесообразности и экономической выгодности предложенных мероприятий.

В результате внедрения задачи автоматизации управления запасами в внешний экономический эффект выглядит следующим образом:

  • снизились складские потери за счет более грамотного и оперативного управления запасами;
  • уменьшилось время обработки заказов;
  • уменьшилось время подготовки документов на товар;
  • повысилась персональная ответственность за отпускаемые материалы, что позволило избежать злоупотреблений и небрежного отношения к работе.

Список литературы

  1. Антонюк Я.С. Зависимости финансовых результатов предприятия от параметров управления запасами / Я.С. Антонюк // Вестник Полоцкого государственного университета. 2011. № 4. С. 119-125
  2. Бродецкий Г. Модификация экономического размера заказа при управлении запасами для предприятий мясоперерабатывающей отрасли с учетом временной стоимости денег / Г. Бродецкий // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4. С. 64-70
  3. Воробьев А.Ю. Управление запасами как элемент повышения эффективности предприятий нефтепродуктообеспечения / А.Ю. Воробьев // Нефть, газ и бизнес. 2011. № 6. С. 64-67
  4. Гаджинский А.М. Управление запасами компании / А.М. Гаджинский // Справочник экономиста. 2011. № 9. С. 118-127
  5. Данилов А.Д. Повышение эффективности системы управлениz запасами материалов на мебельном предприятии / А.Д. Данилов // Деревообрабатывающая промышленность. 2013. № 5. С. 11-13
  6. Ефименко А.З. Управление запасами сырьевых материалов и их оптимизация на предприятиях стройиндустрии / А.З. Ефименко // Экономика строительства. 2011. № 10. С. 38-44
  7. Кузнецов Л.А. Управление запасами на металлургических предприятиях с использованием нечетких множеств / Л.А. Кузнецов // Известия высших учебных заведений. Черная металлургия. – 2011. - N 4. - С. 76.