Особенности финансового планирования в современных пивоваренных компаниях

В современных условиях развития экономическая система поддается влиянию со стороны различных макроэкономических и микроэкономических факторов. Одним из приоритетов компании является развитие системы управления финансовым потенциалом, что обусловлено необходимостью обеспечения функционирования и устойчивости деятельности компании. Финансовый потенциал определяет сущность финансовой стратегии компании и ее взаимосвязь с финансовым планированием.

Финансовое планирование представляет собой непрерывный процесс, способствующий принятию решений, связанных с вопросами управления финансовыми ресурсами в соответствие с целями компании. В учебной литературе используются две тенденции осуществления финансового планирования: break-down и build-up.

Break-down подразумевает начало осуществления финансового планирования с определения целей и задач руководства. Таким образом, в первую очередь рассчитываются плановые показатели прибыли, а уже затем решения передаются в нижестоящие отделы и на их уровне осуществляются плановые решения, с учетом действий руководства.

Build-up осуществляется в обратном порядке: отдельные подразделения производят плановые расчёты, которые потом доводятся до руководство, которое в свою очередь сводит их и вносит в общей финансовый план. Две эти тенденции являются противоположными друг другу, поэтому на практике, используется только одна выбранная.

Общая система финансового планирования представлена на рисунке 1. Разработка и реализация финансового плана начинается с определения миссии компании.

В пивоваренной отрасли департаменты логистики, планирования и клиентского сервиса уделяют пристальное внимание работе с рисками, это обусловлено сезонностью данного рынка, ограниченный срок годности (ОСГ) продукции, особенностями транспортной логистики и т.д.

Для планирования и оценки логистики используется показатель DIFOTAI:

• delivered in full (доставленный в полном объеме);
• on time (вовремя);
• accuracy invoiced (с корректными документами).

В прошлые годы эта работа позволила российским пивоваренным компаниям оперативно подготовиться к внедрению ЕГАИС и вступлению в силу «Закона о торговле».

Оценка бюджетных рисков на следующий год — привычный процесс для компании, но для успешного планирования необходимо учитывать и другие риски. Для этого в подразделениях службы вице-президента по логистике, планированию и клиентскому сервису применили системный подход, оценив операционные и проектные риски.

Первым шагом к эффективному управлению операционными рисками проект по созданию карт процессов служб по следующим функциям: склад, транспорт, дистрибуция. Например, в транспортной функции можно выделить три больших процесса: тендерная кампания, оперативная работа с транспортно-экспедиторскими компаниями и управление автопарком.

Затем процессы разбили на более узкие этапы и уже для каждого из них провели оценку операционных рисков, подробно рассмотрев каждую составляющую работы. В этом процессе принимали участие сотрудники как из штаб-квартиры, так и из дивизионов, ведь именно аудиторский опыт дивизионов позволил оценить риски наиболее объективно.

Также среди инструментов, которые используются в пивоваренных компаниях для осуществления финансового планирования стоит отметить групповую фасилитацию. Например, в прошлом году на расширенной конференции в Санкт-Петербурге российские пивоваренные компании провели сессию по оценке рисков перед сезоном. Они выбрали пять фокусных процессов: отгрузка с завода, сервис 3PL (провайдеры логистических услуг), запас готовой продукции для проведения акций, запуск новых позиций (SKU), и в кросс-функциональных командах разработали мероприятия по выявлению рисков и контроля — мер, которые позволяют вовремя увидеть риск и не допустить его реализацию. Результаты были представлены в компаниях.

Оценив риски в долгосрочной перспективе, представители пивоваренных компаний разработали план постепенного перевода клиентов на обслуживание посредством 3PL.

В рамках возрастающей конкуренции на рынке пива в России и роста доли импортных позиций после проведения Чемпионата мира по футболу 2018, компании стремятся улучшить качество финансовых планов, используя следующие меры:

• составление прогноза первичных и вторичных продаж клиента;
• планирование и оценка достаточности ресурсов всех служб для выполнения этих прогнозов;
• анализ рисков, планирование и контроль исполнения корректирующих мероприятий на всех участках процесса краткосрочного планирования.

В рамках операционного финансового плаирования многие пивоваренные компании реализуют модели управления операционными расходами. Эта модель представляет собой не просто инструмент для экономии затрат, это инвестиция — непременно сократить расходы не является самоцелью, задача модели — использовать ресурсы более эффективно. Модель также не будет устанавливать абсолютный показатель расходов, т.к. ситуация на рынках варьируется, но будет представлять ключевые принципы, которые будут отражены в бюджетах/прогнозах и будут отслеживаться через KPIs.

Таким образом, снижение объемов продаж российских пивоваренных компаний приводит к необходимости оптимизировать затраты за счет внедрения и адаптации новых решений. При этом требуется обеспечить наличие оптимальных ресурсов, которые позволят удержать долю рынка под усиливающимся давлением со стороны государства и конкурентов.

Качество принимаемых решений в области финансов целиком зависит от качества разработки финансового плана и составления финансовой стратегии. Современный рынок выдвигает серьезные требования к российским предприятиям. Поэтому для эффективного планирования деятельности и сохранения доли рынка российским пивоваренным компаниям необходимо уделять тщательное внимание не только собственным стратегическим моделям, но также следить за деятельностью конкурентов на рынке.