Подходы к «концепции вмешательства» в конфликты

№12-1,

социологические науки

Под «концепцией вмешательства» имеется в виду некоторая система взглядов, идей и принципов, объединенных для освещения какой-либо проблемы и поиска путей ее решения. Она раскрывается посредством разработки подходов и принципов привлечения к социальному участию всех субъектов, заинтересованных в выработке решений, затрагивающих их судьбу, интересы, ценности, позиции.

Похожие материалы

Под «концепцией вмешательства» имеется в виду некоторая система взглядов, идей и принципов, объединенных для освещения какой-либо проблемы и поиска путей ее решения. Она раскрывается посредством разработки подходов и принципов привлечения к социальному участию всех субъектов, заинтересованных в выработке решений, затрагивающих их судьбу, интересы, ценности, позиции. Показателем того, что вмешательство произошло, является изменение той ситуации, системы или организации, на которую направлено вмешательство. Когда речь идет о вмешательстве, то предполагается, что оно происходит извне, а не изнутри организации Вопросы вмешательства науки (а точнее, ученых) в процесс выработки решений раскрываются, в частности, в работе Т.М. Дридзе (СНОСКА: Прогнозное социальное проектирование: теоретико-методологические и методические проблемы. Под ред. Дридзе Т. М. М.: Наука, 1994. С. 16.). Вмешательство связывается с прогнозным социальным проектированием, которое направлено не только на то, чтобы показать или предсказать, «что ждет нас там, за поворотом», но и по возможности «предотвратить за поворотом, возможную беду».

В этом плане «только путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения» в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) с соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь) возможна профилактика социальных конфликтов. Предлагается рассматривать какую-либо значимую ситуацию, в том числе и конфликты, «глазами ученых, специалистов-практиков, должностных лиц и обывателей». С учетом того, что каждым субъектом информация будет интерпретироваться по-разному, а реально наблюдаемые ими события, факты или явления приобретают значимость или нейтральность в зависимости от интересов, потребностей или даже сиюминутной выгоды. Таким образом, в подходе к вмешательству в конфликт предполагается:

Сбор социально значимой информации и организация полученные, данных на социально-диагностическом этапе как некоторый зондаж.

Выход на последующий диалог посредством особого способа организации «социокультурной коммуникации на локальным уровне».

Одновременно Т. М. Дридзе отмечала, что фундаментальная и прикладная проблема социальной коммуникации, сегодня «витающая в воздухе» среди специалистов по деловым, ситуационным, инновационным и прочим играм, по управленческому консультированию, нейтрализации конфликтов, «практически не поднимается в научных дискуссиях по управлению в нашей стране» (СНОСКА: Там же. С. 17.). Недооценивается она и в социологической литературе. Выделяя, пять уровней социокультурной организации общества (СНОСКА: Там же С. 31.), можно построить аналитическую абстракцию практической деятельности субъектов в различных связях и отношениях, которые постоянно актуализируются в общественной жизни. Нормы и ценности, присущие этим уровням социальной организации, могут препятствовать или способствовать достижению целей и решению задач на каждом уровне. Приведем фрагмент «конуса Дридзе», характеризующий иерархическую многоуровневую организацию практического (включенного в деятельность) сознания субъектов социального действия, чьи интересы могут быть затронуты в рамках любого конфликта (СНОСКА: Там же С. 30-31.).

Схема 2. «Конус Дридзе». Пять уровней социокультурной организации общества

  1. личностный уровень субъектности, индивидуальное (личностное) сознание («Я - человек», «Я - личность»);
  2. групповой уровень субъектности, групповое (коллективное) сознание, включая сознание условных социально-психологических и социокультурных групп («Мы - артель», «Мы - рокеры», «Мы - демократы»; «Мы - молодежь» и т.п.);
  3. организационно-управленческий уровень субъектности - должностное, представительское сознание («Мы - руководство», «Мы - представители интересов»);
  4. институциональный уровень субъектности: институционально-профессиональное сознание («Мы - консультанты», «Мы - правоведы», «Мы -семья» и т. п.);
  5. общесоциальный (социентальный) уровень субъектности: сознание крупного социально-культурного сообщества. («Мы - москвичи»; «Мы - американцы»; «Мы - буддисты»; «Мы - чеченцы» и т.п.).

Динамика отношений в значительной степени определяется тем, насколько эффективно общаются и взаимодействуют на основании сложившихся социокультурных норм и ценностей субъекты всех уровней организации общества. У основания «конуса Дридзе» оказываются «личности с их индивидуальным сознанием». Поэтому учет специфики каждого уровня иерархии при подходе к исследованию а вмешательству в конфликт должен дополняться знаниями закономерностей развития субъектного сознания, а значит, и тех нравственных установок и ценностных ориентации, которым следуют участники конфликта, принадлежащие к разным уровням социокультурной организации общества.

Представляет интерес работа Ю.Д. Красовского (СНОСКА: Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Инфра-М., 1997.), в которой он раскрывает диспозиционные конфликтные зоны. Он считает, что «организационная культура управления может быть осознана руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях» (СНОСКА: Там же. С. 246.).

Смыслом консультирования по вопросам управления является изменение в деятельности субъектов структуры. Но прежде чем что-либо изменять, необходимо иметь представление о том, что же есть управление, в которое вмешивается консультант. Ю.Д. Красовский выделяет два подхода к организации управления, «рационалистический» и «поведенческий» (СНОСКА: Там же. С. 8.). В первом подходе акцент делается на максимальном эффекте от трудовой деятельности, на это направлено управление производством. Во втором подходе главное внимание уделяется управлению работниками, которое могло бы давать максимальный эффект от инициативного отношения к делу. Только в этом случае приходит осознание и ясность: от чего необходимо уйти и к чему прийти? Остается вопрос; как это лучше сделать? И вот тогда без профессионального консультанта руководителю не обойтись. Тем самым конфликт оказывается катализатором формирования организационной культуры управления и несет преобразование отношений в коллективе.

Вмешательство консультанта начинается со сбора информации и диагностики ситуации и представлено семью этапами, которые позволяют не только понять природу конфликтных отношений в организации, но и оказывать влияние на конфликтную ситуацию (СНОСКА: Там же. С. 272.).

Первый этап - изучение точек зрения различных оппозиционных групп, чтобы понять их экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап - выявление того, что мешает, и что помогает преодолевать трудности в работе.

Третий этап - изучение динамики конфликта с применением экспресс методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап - экспресс опросный метод изучения мнения руководства по поводу недостатков и всего того, что провоцирует конфликтные отношения.

Пятый этап - выяснение, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению с целью смягчения провоцируемых психологических ударов по руководителям подразделений.

Шестой этап - отслеживание конфликтных отношений методом экспресс опросов, которое позволяет выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство ничего не будет менять и все останется, как есть.

Седьмой этап - акцентирование внимания на выяснении того, в каких конкретно подразделениях создаются предпосылки, мешающие работать в инновационном режиме. Проводится оценка конфликта, в которой содержатся предложения руководителей отделов (управлений) и возможные варианты выхода из конфликтной ситуации.

В качестве внутренней стратегической ориентации им был разработан проект игры, направленный на решение инновационных проблем. Игра позволила создать ансамбль единомышленников, способных перенести некоторые технологии управления на формирование собственных команд в подразделениях. Вероятно, поэтому Ю. Д. Красовский назвал «ансамблевыми» игры, в которых противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно согласовываться через конфликт - к сотрудничеству. Можно видеть, что внимание консультантов было сосредоточено не на разрешении конфликтной ситуации, а на организации инновационной среды и формировании такой культуры управления, в которой персонал органически удовлетворял бы потребность в поисках нового. А так как инновационная среда является постоянным конфликтогенным фактором, то коллектив должен был учиться развиваться и строить отношения в условиях конфликта. К сожалению, в этой работе не зафиксированы сроки работы консультантов, позволяющие им направить энергию конфликтующих сторон в русло инновационных процессов. Необходимость фиксации сроков вызвана тем, что если бы консультанты выявили сроки, в которые они могут вмешиваться в конфликт с учетом его интенсивности, открытости и т. п., то тогда возможно было бы соотнести технологии со временем и уровнем решаемых в организации задач в условиях конфликтной ситуации.

Наиболее полно теория вмешательства в конфликт и конфликтные ситуации представлена в работе У. Мастенбрука (СНОСКА: Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М., 1996.). Она интегрирует концепции развития организации с преобладающими, имеющими особое значение вопросами культуры. Основными элементами теории вмешательства являются (СНОСКА: Там же. С. 11.):

  • вмешательства, направленные на развитие организации;
  • техника управления конфликтной ситуацией;
  • принципы организации и управления, обуславливающие эффективную деятельность.

Для этой теории характерны:

  • попытка соединить теоретические концепции с практическими рекомендациями; акцентирование на политике деятельности организации;
  • комбинация развития организации, разрешения конфликтных ситуаций и использование принципов организационного успеха.

Теория основана на осознании нескольких проблем, а именно: проблемы разрыва между теорией и практикой организации и консультирования; конфликта между интересами субъектов и направленностью организации; проблемы развития организации. Сущность этой теории состоит в том, что «организации рассматриваются как сети организационных субъединиц, взаимосвязи и взаимоотношения между которыми характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции (люди, испытывая взаимозависимость, преследуют в то же время личную выгоду)» (СНОСКА: Там же. С. 14.). Организация и направления изменении представлены на схеме 4 четырьмя блоками.

В центре внимания У. Мастенбрука четыре аспекта какого-либо одного типа отношений: Отношение силы и зависимости, отношения при ведении переговоров, деловые («инструментальные») отношения, социо-эмоциональные отношения.

Отношения силы и зависимости определяются тремя факторами:

  • неопределенностью, которая указывает на отсутствие информации о будущем. Способность реагировать на неопределенность делает какую-либо субъединицу сильнее других;
  • заменимостью, подразумевающей, что чем труднее найти замену, тем значительнее сила организационной единицы;
  • центральностью, отражающей степень взаимозависимости и заинтересованности какой-либо субъединицы в выживании всей организации. Чем центральнее является позиция субъединицы, тем значительнее ее сила.

Цель вмешательства в конфликты - выяснение или регулирование «нарушения функционирования» (СНОСКА: Там же. С. 72.), поэтому, вычленяя проблемы, У. Мастенбрук рекомендует разные методы вмешательства. Выявление проблем является важным для консультанта, даже если он не работает, в силу разных причин, на уровне регулирования. Консультант вынужден прибегать к вмешательствам в конфликты, если он столкнулся с хроническими и не разрешавшимися долгое время проблемами. Он выделяет два уровня консультирования: регулирующий, больше подходящий к отношению силы и зависимости, и операциональный - соответствующий другим трем отношениям, решение которых направлено на неотложные и конкретные проблемы. Рассмотрим конфликты между тремя видами силовых отношений, которые встречаются в организации. Эта дифференциация показывает, что между ними существуют специфические различия в поведенческих тенденциях и проблемах, вмешательство в которые должно быть также специфичным.

Субъективное восприятие силы заключается в том, что люди воспринимают других как более сильных или слабых по отношению к себе и предпринимают соответствующие этому восприятию действия.

А. Равный против равного, т.е. конфликтующие стороны обладают равной силой

Б. Высший против низшего, т.е. конфликтующие обладают неравной силой, одна - слабее, другая - сильнее

В. Высший против среднего и против низшего, т.е. наличие сильной, менее сильной и наименее сильной сторон

Схема 3. Виды силовых отношений (СНОСКА: Там же. С. 78.)

С точки зрения вмешательства в эти конфликты У. Мастенбрук рассматривает:

  • поведенческие тенденции вовлеченных сторон;
  • центральные проблемы;
  • возможные методы вмешательства.

Специфика проявления поведенческих тенденций «равный против равного» заключается: в усилении конкуренции; в склонности к переговорам или даже сотрудничеству из-за сильной взаимозависимости; при игнорировании интересов очень быстрая активизация в стремлении к усилению позиции, лидированию и скрытой борьбе. Было обнаружено, что конфликты между равными субъектами редко или вообще никогда не проявляются в форме насильственного или открытого агрессивного действия. Более того, субъекты склонны принимать процесс совместного решения, «характеризующегося ведением переговоров и торгов, а не решением проблем». Однако непосредственно при переговорах враждебность и агрессивность присутствуют, что оказывает влияние на появление новых конфликтов при решении других вопросов. Горизонтальный баланс между «равными» нестабилен и легко может нарушиться при стремлении какой-либо стороны усилить свою позицию Вмешательство должно способствовать (СНОСКА: Там же. С. 93.):

  • сохранению определенного равновесия между сторонами;
  • существованию единой, центральной власти или ярко выраженных общих интересов у сторон;
  • четкому разделению и координации задач;
  • четкому установлению разногласий и управлению ими;
  • развитию навыков управления конфликтными ситуациями, например сочетания конфронтации и ведения переговоров.

В случае ярко выраженной стратегии «выигрыш - проигрыш» более целесообразны структурные вмешательства. Своеобразие проявления конфликта «высший против низшего» заключается в следующем:

  • желание низшего звена иметь автономию;
  • ощущение «высшим» сопротивления изменениям;
  • восприятие низшим звеном этих изменений как манипулирования им. Рекомендуемые вмешательства (СНОСКА: Там же. С. 107.):
  • замена личной силы обезличенной властью, например - создание системы правил, норм и процедур в отношениях между персоналом;
  • изменение стиля лидерства «высшего»;
  • организационные изменения, например - децентрализация, структурирование задач и т. д.;
  • развитие способности понимать и воспринимать динамику отношений «высший против низшего», например, при ведении переговоров и т. д.

В ситуации ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном необходимо иметь в виду, что они затрагивают всю иерархическую структуру организации. Поэтому стратегия вмешательства должна быть направлена на уменьшение вероятности разрушительного конфликта между обеими сторонами и на получение конкретных максимальных результатов для низшего звена. Кроме того, она подразумевает установление более демократических отношений.

Силовые отношения в конфликте «высший против среднего и против низшего» характеризуются типичной ситуацией: высшее звено поручает задание, низшее оказывает сопротивление, а среднее звено выполняет роль своеобразного буфера. Источником огромного напряжения для среднего звена является то, что его деятельность должна отвечать задаче соответствия производственным интересам организации и ответственности за подчиненных ему людей. Кроме того, среднее звено часто сталкивается с дилеммой: или вынужденное сокрытие от «высшего» информации о реальном положении дел «низшего» звена или настоятельная потребность передать эту информацию «высшему». Это связано с опасностью вызвать резкую критику с нежелательными для «среднего» последствиями за невыполнение или неправильное исполнение задания. Поэтому «средний» вынужден вести «двойную игру». По мнению голландских исследователей, это двусмысленное положение и напряженные отношения с «высшим» и «низшим» являются одной из основных причин стресса, переходящего в дистресс, если «среднему» не будет оказана необходимая психологическая помощь. Поэтому позиция «буфера», которая функционально закреплена за «средним» звеном, создает специфические проблемы в конфликте.

В связи с таким положением выделяются три варианта проблем, характерных для лиц, вовлеченных в этот тип отношений: конфликты, двусмысленность положения (буфер) и стресс как закономерное следствие. Отсюда формируются и три варианта решения проблем (СНОСКА: Там же. С. 114.):

  • установление более открытой коммуникации, четкой регламентации полномочий, задач, обсуждения расхождения во мнениях;
  • структурные изменения для решения повторяющихся проблем; вмешательство в этот тип отношений с целью устранения, ограничения или усиления вредней позиции в интересах дела;
  • использование политики соглашательства, уступок и компромиссов «средним звеном», с целью развития позиций и ухода от острых конфликтов между «высшим» и «низшим» звеньями.

Анализ «теории вмешательства» в конфликты У. Мастенбрука показывает, что существуют закономерности, которые консультанту необходимо учитывать в управлении конфликтными ситуациями и в налаживании профессиональных отношений с клиентом:

  • чем ближе субъект находится к вершине управленческой пирамиды, тем жестче становится социальный контроль и усиливается конкуренция;
  • при конкуренции субъектов на одном уровне необходимость сохранения индивидуальности значительно возрастает; необходимы такие качества, как самостоятельность, проявление энергии и активности, гибкости, компетентности;
  • необходимо развитие и четкое понимание формальных и неформальных отношений с лицами, обладающими властью;
  • субъект, приближающийся к вершине управленческой пирамиды, «твердо стоящий на ногах», становится функционально нечувствительным к тому, что не обеспечивает ему эту устойчивость.

Предлагая разные типы вмешательства, У. Мастенбрук предупреждает об опасности, которая ожидает консультанта. Предлагается соблюдать осторожность в даче и использовании таких рекомендаций, как «открытая коммуникация», «искренность» и «интенсивная обратная связь». Обсуждая разные точки зрения, и заявляя при этом принципы «открытости» и «доверия», необходимо учитывать, что эти принципы как методы могут быть использованы во вред делу, для сокрытия реальных «политических» процессов, перехода к добыванию информации, могущей нанести вред какой-либо стороне, и т. д.

Мы рассмотрели в «теории вмешательства» У. Мастенбрука более подробно специфику отношений силы и зависимости, с которой сталкивается консультант в организации. Это связано с функциональным подходом к организации, методологическим принципом вмешательства в конфликт. Разработка и структурирование программы зависят от этих типов вмешательства. Для того чтобы провести некоторую интеграцию фактического материала, необходимо вначале провести анализ, дифференцировать элементы и непосредственные интересы субъектов, а поэтому исходной позицией должна быть ориентация не на разрешение конфликтов, сотрудничество или консенсус, а па контролируемую конфронтацию, которая позволит развивать сотрудничество и синтезировать несколько перспектив.

Это одна из основных методологических установок, которые зафиксировал У. Мастенбрук. «Мы сталкиваемся с определенным парадоксом, для лучшей интеграции обеих сторон их надо в достаточной степени дифференцировать» (СНОСКА: Там же. С. 208.).

Исследовательская направленность «теории вмешательства» может быть выражена в нескольких тезисах и рекомендациях:

  • обширное исследование проблемы, связанной с конфликтами;
  • поляризация и конфронтация интересов субъектов возможна при длительной работе с клиентом и в определенном режиме;
  • если конфликт обострился на ранней стадии обсуждения, то обсуждение надо прекратить и четко структурировать, т. е. рефлексивно зафиксировать достигнутое и само обострение процесса обсуждения;
  • не откладывать процесс конфронтации до предоставления консультантом отчета о проделанной работе;
  • возникновение безвыходных ситуаций в работе с конфликтом (клиентами и организациями) расценивать не как обременительный инцидент, а как важную часть процесса консультирования при вмешательстве в конфликт.

Таким образом, «исследование, выработка альтернативных решений, конфронтация решений, формулирование пробного, предварительного решения, обсуждение его с вовлеченными в конфликт лицами - этапы этого консультативного подхода» которые могут принести весьма ощутимую пользу в работе с конфликтами (СНОСКА: Там же. С. 210.).