Разработка грейдинговой системы стимулирования труда работников

NovaInfo 29, скачать PDF
Опубликовано
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 1
CC BY-NC

Аннотация

В статье доказывается обоснованность использования системы грейдов, показывается использование системы на материалах организации.

Ключевые слова

ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА, ГРЕЙДИНГОВАЯ СИСТЕМА

Текст научной работы

В настоящее время, в условиях финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компании приобретают особую актуальность и значимость. ОАО «УМКК», как и большинство компаний, в сложившихся условиях прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. Так в период с 2011г. по 2013г. среднесписочная численность персонала организации сократилась на 27,11% (глава 2.1 настоящего исследования). При этом многие должности были упразднены, но их функции остались востребованы. Таким образом, пришлось возложить на оставшихся сотрудников дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда (за счёт оптимального состава трудящихся) происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

  1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связанно с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, но нет гарантии, что завтра не возьмутся за меня...»
  2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей нагрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, не происходит. То есть получается, сотрудник должен быть рад, тому факту, что его не сокращают, и на этом основании возьмет на себя дополнительные обязанности. И если бы ранее при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то в настоящее время большинство предпочло остаться. Но в данной ситуации таится скрытая угроза, так как ущемлённые работники, во-первых, будут тихо саботировать ряд возложенных обязанностей, во-вторых, при стабилизации спроса на рынке труда поспешат либо сменить место работы, либо, в случае с крайне необходимыми специалистами, продиктовать свои условия, не всегда приемлемые для компании.

В сложившейся ситуации ОАО «УМКК» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации. Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. В термическом отделеннии до минималки поднимался самый низший разряд – подсобному рабочему; далее ещё два, три разряда поднимались (весовщику, оператору), но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько главный механик предприятия. Как видно, проблема это возникла не за день или месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся «нагрузили» высвободившимися функциями, и об увеличении фонда оплаты труда также говорить не приходилось. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны ОАО «УМКК» не может себе позволить увеличивать затраты на фонд оплаты труда и социальные отчисления.

В сложившейся ситуации предприятию необходимо выстраивать новую систему оплаты труда. В качестве которой, можно предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника. Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В этих целях на основе опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету (таблица 1) оценки должностей и профессий.

Таблица 1 Анкета оценки должностей и профессий для предприятия ОАО «УМКК»

Наименование фактора

Уровень 1

5 балов

Уровень 2

10 балов

Уровень 3

15 баллов

Уровень 4

20 баллов

Уровень 5

25 баллов

Знания

Не требует проф.образования, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операций

Среднее проф. образование, без дополнительных узкоспециа-лизированных проф. знаний

Среднее проф. образование, требуется дополнительные узкоспециа-лизированные проф. знания

Высшее проф.образование, бездомных узкоспециа-лизированных проф.знаний

Высшее проф. образование, требуются дополнительные узкоспециа-лизированные проф. знания

Проф. опыт

До полугода

От полугода до 1 года

От 1 года до 2 лет

От 2 до 4 лет

От 4 лет

Управленческая роль

Нет подчиненных

В подчинении от 1 до 10 чел.

В подчинении от 10 до 30 чел.

В подчинении от 30 до 50 чел.

В подчинении свыше 50чел.

Уровень коммуникации

Минимальные навыки коммуникации, уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений

Средние (нормальные) навыки коммуникации для эффективного делового общения

Нормальные навыки коммуникации для объяснения, инструктирования

Требуются повышенные коммуникативные навыки

Требуются повышенные коммуникативные навыки со специальным навыками мотивации и влияния

Сложность решаемых проблем

Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации

Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами

Различные задачи, требующие поиска новых решений на основе полученных знаний

Различные меняющиеся задачи, требующие аналитического и конструктивного решения

Неординарные, оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие творческого подхода, создания

Свобода действий при принятии решений

Минимальная, с детальным описанием последовательности выполнения простых заданий

Стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера

Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции, касающиеся основных принципов деятельности

Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегической политики

Полная свобода действий

Физическая нагрузка

Минимальная, разовая

Минимальная, постоянная

Средняя, неравномерная

Средняя, равномерная

Максимальная, равномерная

Наличие неблагоприятных факторов

Отсутствие неблагоприятных факторов

Работа с офисной оргтехникой, за компьютером в течение всего рабочего дня

Работа в производственных цехах

Список №2 профессий, должностей и показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость на которых даёт право на пенсию по возрасту на льготных условиях

Список №1 производств, работ, профессий, на работах с особо вредн. и особо тяжёлыми условиями труда, занятость на которых даёт право на пенсию по возрасту на льготных условиях

Уровень производственного риска

Отсутствие производственного риска

Небольшой, предсказуемый риск для производства

Риск средней степени, который не всегда можно предсказать

Серьёзный, предсказуемый риск для жизни и здоровья

Серьёзный и не предсказуемый риск для жизни и здоровья

Уровень ответственности

Минимальная - за свои действия

За выполнение одной значимой текущей задачи

За выполнение ряда значимых оперативных задач

За выполнение ряда значимых тактических задач предприятия

Максимальная - за выполнение стратегически х задач предприятия

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

  1. знания и опыт, необходимые для работы;
  2. прилагаемые усилия (умственные, физические);
  3. уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Согласно таблице 3.4 выставляем каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку, и были в зависимости от неё проранжированы. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2 Присвоение грейдов должностям и профессиям в ОАО «УМКК» (должности выбраны из штатного расписания произвольно)

Наименование должности, профессии

Итоговая балльная оценка

№ грейда

Генеральный директор

185

10

Директор по персоналу

170

9

Главный технолог - руководитель службы разработки продукции

165

9

Начальник производства

160

9

Финансовый директор

160

9

Начальник отдела кадров

155

8

Начальник отдела разработок

155

8

Зам. генерального директора по безопасности

150

8

Главный бухгалтер

140

7

Директор по внутриорганизационному развитию

140

7

Начальник службы качества

140

7

Руководитель службы логистики

135

7

Технолог отдела по разработке новой продукции

130

6

Мастера производственных участков

130

6

Юрисконсульт

120

6

Инженер производственного отдела

120

6

Механик по ремонту и обслуживанию холодильного оборудования

115

5

Сменный механик участка по производству полуфабрикатов

115

5

Механик

110

5

Специалист планово-экономического отдела

105

4

Мастер

105

4

Аппаратчик термической обработки

100

4

Оператор технологических установок

90

3

Грузчик участка колбасно- кулинарного производства

80

2

Подсобный рабочий

75

2

Весовщик участка

70

2

Кладовщик

65

1

Уборщица

50

1

Очень важно оценивать именно значение должности для компании, и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в крупных компаниях выделяют до 20 грейдов. В нашем случае было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.

Sg = (Gmax-Gmin)/Ng, (1)

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

В итоге получается, что шаг одного грейда равен 13,5 баллам:

Sg = (185-50)/ 10=13,5

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует также отметить, что размер вилки примем для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 100% «перехлёст» между грейдами. Это было сделано специально, чтобы сотрудник одного грейда получал больше, чем начинающий сотрудник следующего по иерархии грейда. На основе полученные результатов была сформирована таблица распределения грейдов (в качестве минимальной стоимости грейда используем заработную плату для условий ОАО «УМКК» в 6000 руб.).

Таблица 3 Определение min и max оплаты труда работников по должностям - грейдам

Грейды

Размер вилки (интервала)

Интервал со 100% покрытием ( min и max оплата труда)

1

6000

6000 - 9900

2

7800

7800- 12870

3

10140

10140 - 16731

4

13182

13182 - 21750,5

5

17137

17137 - 28276

6

22278

22278 - 36758,5

7

28961

28961 - 47785,5

8

37649

37649 - 62121

9

48944

48944 - 80762,5

10

63637

63637 - 63637

Далее покажем таблицу, где сопоставим примеры существующих заработных плат работников термического отделения которые явно откланяются от заданного коридора распределения значений. Так, например, должность мастера по итогам оценки попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 13182-21750,5 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 25000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично: Подсобный рабочий, грейд 2 (7800-12870 руб.), фактическая заработная плата - 7000 руб. По данной позиции тарифная ставка занижена.

Таблица 4 Сопоставление заработной платы фактической с системой грейдов

Наименование должностей участка

Балл

Грейд

ЗП по факту, руб./мес.

ЗП по системе грейдирования, руб./мес.

Мастер

105

4

25000

13182 - 21750,5

Аппаратчик термической обработки

100

4

13000

13182 - 21750,5

Оператор технологических установок

90

3

15000

10140 - 16731

Подсобный рабочий

75

2

7000

7800- 12870

Подчеркнем еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Читайте также

Список литературы

  1. Егорова Э.М. Фролова О.Н. Управление конкурентоспособностью ООО КФХ «Салих» Шаранского района //Актуальные вопросы организации и менеджмента: материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука"// Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет, 2014. С. 65-68.
  2. Фролова О.Н. Управление качеством: теория, методология, практика. – Уфа, 2007.

Цитировать

Фролова, О.Н. Разработка грейдинговой системы стимулирования труда работников / О.Н. Фролова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2014. — № 29. — URL: https://novainfo.ru/article/2797 (дата обращения: 15.08.2022).

Поделиться