Разнообразие рекомендаций при разработке и выборе стратегии антикризисного управления сводится с одной стороны, к общим установкам на обеспечение устойчивого долговременного развития, с другой стороны, к принятию оперативных краткосрочных решений, обеспечивающих выживание предприятия и сохранение имеющегося у него потенциала.
Выработка стратегии как плана действий, как правило, ограничивается оперативными мероприятиями, направленными на обеспечение заданного уровня преимущественно финансовых показателей (прибыли, рентабельности и др.).
Вместе с тем анализ методических подходов к разработке, выбору и организации выполнения стратегий управления позволяет заключить, что современный менеджер может применять достаточно много существенно отличающихся друг от друга систем взглядов и подходов.
Методические подходы к разработке стратегии
Применение различных методических подходов к разработке стратегии предопределяет ее содержание и качество.
Как правило, различают три типа стратегий:
- корпоративные стратегии, рассматривающие предприятие как целостную социально-экономическую систему;
- бизнес-стратегии, охватывающие отдельные виды предпринимательской деятельности (бизнеса);
- функциональные стратегии, соответствующие каждому из наиболее важных (приоритетных) направлений деятельности и, как правило, охватывающие отдельные элементы организационной системы.
В специальной литературе достаточно подробно представлены теоретические, методические и практические аспекты разработки и реализации корпоративных стратегий и бизнес-стратегий. Гораздо меньшее внимание уделяется функциональным стратегиям, особенно для кризисных условий развития предприятия. Вместе с тем их назначение заключается в обеспечении с максимально возможной эффективностью решения задач, определенных на корпоративном и бизнес-уровнях. Предполагается, что конкретная ситуация на предприятии, формируемая совокупностью факторов, будет определять цели, задачи и содержание функциональных стратегий.
Наиболее значимыми отличиями функциональных стратегий являются преимущественно внутриорганизационная направленность, видовое разнообразие, определенность, высокая действенность, очевидность и стабильность результатов, преимущественная ориентации на краткосрочный период, практически полный охват предприятия, а также, в случае успешной реализации, фактическое обеспечение условий для реализации бизнес-стратегий и корпоративных стратегий. Также, в отличие от бизнес-стратегий и тем более корпоративных, функциональные стратегии не предполагают наличия каких-либо особенных (а, следовательно, высокооплачиваемых) компетенций сотрудников, что переводит проблему выполнения стратегии в плоскость организации этого процесса менеджерами.
Определение и систематизация как основных направлений разработки, так и содержания антикризисных функциональных стратегий предприятия позволили сформулировать 55 стратегий, сгруппированных по пяти основным функциональным направлениям деятельности организации в зависимости от содержания целей выполнения стратегии.
Антикризисные функциональные стратегии предприятия
Приведем лишь некоторые антикризисные функциональные стратегии предприятия:
1. Финансовое направление деятельности предприятия:
Цель 1: устранение неплатежеспособности:
- родажа краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов;
- продажа инвестиций (деинвестирование);
- продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;
Цель 2: восстановление финансовой устойчивости:
- остановка нерентабельных производств;
- выведение из состава предприятия затратных объектов;
- форвардные контракты на поставку продукции по фиксированной цене и другие;
Цель 3: обеспечение финансового равновесия в долгосрочном периоде:
- ускорение оборачиваемости активов до уровня не ниже среднеотраслевого;
- обеспечение рентабельности продаж продукции на уровне не ниже среднеотраслевого;
- обеспечение доли собственного капитала в структуре активов не выше среднеотраслевого и другие;
2. Технико-технологическое направление деятельности предприятия:
Цель 1: экономия постоянных (условно-постоянных) операционных расходов:
- отказ от аренды избыточных активов; – отсрочка покупки в собственность активов, которые понадобятся лишь спустя определенное время;
- продажа активов, квалифицируемых как нефункционирующие (избыточные), которые могут быть проданы либо сданы в аренду до возникновения в них потребности и другие.
Цель 2: экономия на условно-перемен- ных затратах:
- переход на режим ресурсозамещения;
- переход на режим ресурсосбережения;
Цель 3: снижение риска неплатежей контрагентов по сделкам:
- выявление надежных и ненадежных контрагентов (поставщиков, заказчиков);
- внедрение в практику управления методов оценки платежеспособности, дееспособности и нефиктивности имеющихся и потенциальных контрагентов;
- обеспечение соответствия производства платежеспособному спросу и другие.
3. Социальное направление деятельности предприятия:
Цель: обеспечение консолидации персонала:
- предотвращение и/или устранение негативных социальных процессов в коллективе;
- выявление неформального конструктивного «ядра» персонала и формирование на его основе проблемно-ориентированных команд стратегического действия, а не только стратегического планирования (новой команды будущих менеджеров);
- публичное открытое пресечение фактов подмены целей предприятия личными целями и другие.
4. Трудовое направление деятельности предприятия:
Цель 1: экономия за счет срочных изменений в управлении персоналом:
- общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками;
- внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда части персонала, заработная плата которой остается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов и другие;
Цель 2: повышение эффективности персонала:
- рациональное сокращение персонала;
- выявление и увольнение неэффективных (некомпетентных) и/или недобросовестных менеджеров;
- привлечение в управление мотивированных молодых специалистов (в том числе без опыта работы) и другие.
5. Маркетинговое направление деятельности предприятия:
Цель: повышение эффективности управления конкурентоспособностью:
- определение ключевых факторов успеха бизнеса;
- пересмотр составляющих комплекса маркетинга;
- формирование приоритетности маркетинговой деятельности по отношению к производственной и другие.
Антикризисные стратегии на предприятиях Кемеровской области
С целью исследования систем антикризисного управления, применяемых на промышленных предприятиях, проводился опрос арбитражных управляющих и помощников арбитражных управляющих ряда крупных и средних предприятий Кемеровской области, как прошедших кризисный этап развития, так и находящихся в настоящее время в кризисном состоянии.
Из результатов анкетирования и стандартизированного интервью следует, что практически на всех анализируемых предприятиях фактически отсутствовала корпоративная стратегия, а бизнес-стратегии разрабатывались до развития кризиса на 2/3 предприятий и во время кризиса на 1/3 предприятий.
Однако эффективность их реализации была и остается достаточно низкой: 40–60 % по стратегиям, разработанным до развития кризиса на предприятии.
Анализ содержания стратегий развития предприятий указывает на относительно узкий диапазон. Так, в докризисный период выполнялись стратегии захвата рынка, развития рынка, сокращения, отторжения и ликвидации. Во время кризиса предприятия фактически сократили перечень реализуемых стратегий, сосредоточившись на захвате рынка, развитии рынка и ликвидации. Также было установлено, что содержание отмеченных стратегий противоречит либо не вполне согласуется с внешними условиями развития предприятий.
Реализации стратегий по направлениям деятельности предприятий
Четверть выполненных до развития кризиса антикризисных функциональных стратегий относилось к финансовому направлению деятельности предприятия. Полагаем, что невыполнение антикризисных функциональных стратегий по другим направлениям деятельности предприятий обусловило возникновение кризисных тенденций и развитие кризисов в анализируемых организациях.