Текучесть персонала: основные причины и мероприятия по ее снижению (на примере ООО «Ан стиль жизни»)

№35-1,

экономические науки

В ходе исследования обобщены и сгруппированы основные причины текучести персонала, проанализированы причины текучести персонала в ООО «АН Стиль жизни», а также предложены мероприятия, направленные на снижение текучести персонала объекта исследования.

Похожие материалы

Текучесть кадров является проблемой для многих современных организаций, функционирующих на рынке. Она выражается в постоянном изменении кадрового состава организации вследствие увольнения одних сотрудников и приема на их место других. Высокая текучесть может дестабилизировать работу компании и создать угрозу ее существованию. Текучесть кадров не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Текучесть персонала в основном имеет негативные последствия для предприятий во всем мире. Многие ученые до сих пор думают над способами борьбы с текучестью, так как единого решения для каждого предприятия нет.

Актуальность темы обусловлена тем, что в современной рыночной экономике персонал выступает ценнейшим ресурсом, поэтому для любой организации первостепенной задачей должно стать поддержание кадрового состава на высоком качественном уровне, не допускать его «оттока». Многие исследователи сходятся во мнении, что именно выявление причин текучести кадров поможет разработать конкретные мероприятия для её снижения.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [1, с. 32].

В результате сопоставления потребностей, интересов, ценностей с реальными условиями труда у человека формируется устойчивое негативное отношение к ситуации, детерминирующее готовность к увольнению, характеризующуюся объективными или субъективными причинами текучести [2].

Причины текучести персонала многообразны, выделим и сгруппируем основные из них:

  1. В области менеджмента: отсутствие разработанной стратегии развития компании; невозможность эффективного планирования численности персонала; установка первых лиц компании: «Незаменимых людей нет»; отсутствие программ удержания сотрудников, сегментирование персонала, выделения группы «ключевых сотрудников»; особенности руководства; отсутствие регулярного менеджмента: в частности, нет разработанных и внедренных программ адаптации, оценки, ротации персонала, недостаточно проработаны внутренние регламентирующие документы, описаны бизнес-процессы компании, определены должностные обязанности и система взаимодействия бизнес-единиц и пр. — в результате многие процессы в компании практически неуправляемы; введение изменений в организации без тщательной подготовки персонала к ним;
  2. В области отбора и оценки кандидатов: отсутствие четких квалификационных требований к кандидатам на вакансию; низкий профессиональный уровень рекрутеров компании, в результате чего вакансию занимает кандидат, чьи профессиональные, личностные качества не соответствуют требованиям должности, корпоративной культуре компании.
  3. В области развития персонала: отсутствие перспектив в построении вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры; отсутствие условий для повышения компетентности и обучения.
  4. В области мотивации персонала: заработная плата ниже среднерыночной; нестабильность в сфере оплаты труда: задержки заработной платы, штрафы, изменения систем материальной мотивации без предупреждения работников и т.д.; «несправедливая оплата труда», в основе которой лежат отношения между сотрудником и руководством, а не результаты работы; отсутствие культуры нематериальной мотивации в компании; низкий уровень вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, провоцирующий ощущение малозначимости и ненужности; в целом несоответствие мотивационных схем структуре мотивации персонала.
  5. В области корпоративной культуры: плохо структурированные, неясные и неуправляемые коммуникации в компании, стихийность развития корпоративной культуры; особенности позиционирования компании при взаимодействии с внешними структурами; требования корпоративного стиля к сотрудникам; неудовлетворительные отношения с руководством; негативная атмосфера в команде, высокий уровень конфликтности.
  6. В области организации и охраны труда: неудобное местоположение офиса, его удаленность от места проживания; неудовлетворенность содержанием работы, монотонный, рутинный характер труда; постоянная сверхурочная работа либо неудобный график работы; плохие санитарно-гигиенические условия труда; плохое состояние офисной техники [4, c.137-138], [3, 458-459].

В связи с вышеизложенным, проанализируем состав и структуру причин увольнения работников ООО «АН Стиль жизни», так как именно эта информация позволит сформулировать направления сокращения текучести кадров и повышения удовлетворенности работников различными аспектами организации труда.

OOO «АН Стиль жизни» – агентство недвижимости города Барнаула, входит в состав «Союза риэлторов Барнаула и Алтайского края», а также является членом «Российской гильдии риэлторов». Агентство основано в 2007 году.

Миссия агентства – решение задач, поставленных клиентом, его спокойствие и удовлетворение от оказанной услуги.

Цели агентства – получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в агентство.

Перечень услуг ООО «АН Стиль жизни»: информационно-консультационные услуги, продажа объекта недвижимости, подбор вариантов приобретения объекта недвижимости, с привлечение средств ипотечного кредитования, узаконение перепланировки объекта недвижимости, приватизация жилья, вступление в права наследства, аудит снятия обременения, ввод в эксплуатацию законченного строительством жилого дома, оформление земельного участка (собственность, аренда) для физ. лица, подготовка проекта договора, перевод объекта из жилого в нежилой фонд.

Для анализа основных причин увольнения работников был проведен опрос среди уволившихся в период с 2012 по 2014 гг. работников ООО «АН Стиль жизни».

Данные опроса об основных причинах увольнения работников ООО «АН Стиль жизни» представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Основные причины выбытия персонала ООО «АН Стиль жизни» за 2012-2014 гг.

Основные причины выбытия персонала

2012 год

2013 год

2014 год

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

В связи со смертью работника

1

4,5

0

-

0

-

По собственному желанию, в т.ч.

19

86,4

11

84,6

11

78,6

Нестабильность в сфере оплаты труда

9

40,9

6

46,2

5

35,7

Неудовлетворительные отношения с руководством

2

9,1

1

7,7

0

-

Неудовлетворительные отношения в коллективе

4

18,2

2

15,4

2

14,3

Неудобное местоположение офиса

0

-

1

7,7

1

7,1

Перемена места жительства

1

4,5

0

-

1

7,1

Неудовлетворенность содержанием работы

3

13,6

1

7,7

1

7,1

Ненормированный рабочий день

0

-

0

-

1

7,1

По инициативе работодателя, в т.ч.

2

9,1

2

15,4

3

21,4

Неисполнение работником своих трудовых обязанностей

2

9,1

1

7,7

2

14,3

Несоответствие работника занимаемой должности

0

-

1

7,7

1

7,1

Всего выбыло

22

100,0

13

100,0

14

100,0

Из Таблицы 1 видим, что основные причины выбытия персонала ООО «АН Стиль жизни» - по собственному желанию – 86,4% в 2012 г., 84,6% в 2013 г., 78,6% в 2014 г. Из них преобладает причина – нестабильность в сфере оплаты труда – в 2012 г. – 40,9%, в 2013 г. – 46,2%, в 2014 г. – 35,7%.

В ходе анализа текучести персонала в ООО «АН Стиль жизни» мы выяснили, что основной причиной увольнения работников является нестабильность в сфере оплаты труда. Нестабильный доход является следствием того, что у части агентов по работе с недвижимостью в ООО «АН Стиль жизни» уровень трудовой активности ниже среднего уровня, что влечет за собой потерю интереса к самой работе, нерегулярную работу по поиску клиентов, низкую заинтересованность в результатах своего труда. Отсюда и низкая выработка, и потеря наработанного процента комиссии со сделок, и нестабильность в сфере оплаты труда. Вся работа агентов сводится только к тому, чтобы получить комиссию со сделки. А ведь уже давно известно, что система мотивации, построенная только на материальных аспектах, зачастую неэффективна.

На наш взгляд, внедрение программы немонетарной мотивации для агентов по работе с недвижимостью позволит увеличить степень их заинтересованности в труде, повысить уровень активности и эффективности в работе. При таком подходе трудовая активность сотрудников возрастет, сотрудники будут уделять больше внимания активному поиску клиентов, будут заключать большее количество договоров на оказание риэлторских услуг, а, следовательно, появится стабильность в сфере оплаты труда.

В качестве немонетарной мотивации для сотрудников ООО «АН Стиль жизни» мы предлагаем применить доски эффективности (доска комплиментов, доска почета, доска ошибок, доска идей, доска для клиентов) в качестве инструмента мотивации.

На Рисунке 1 кратко представим назначение каждой доски эффективности и примерный результат от их применения.

Схема применения досок эффективности в качестве мотивации сотрудников ООО «АН Стиль жизни»

Рисунок 1. Схема применения досок эффективности в качестве мотивации сотрудников ООО «АН Стиль жизни»

Общий качественный эффект от внедрения предложенного мероприятия выражается в осознании каждым сотрудником своей значимости для организации, удовлетворении потребностей более высокого уровня, и как результат, повышение эффективности труда. С повышением эффективности и результативности труда, возрастет и уровень заработной платы сотрудников, на наш взгляд, применение предложенных мероприятий на практике позволит снизить текучесть кадров в ООО «АН Стиль жизни» по причинам нестабильности в сфере оплаты труда.

Список литературы

  1. Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации/ Л.К. Авриченко – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 482 с.
  2. Гарбар А.А. Текучесть кадров как неорганизованная форма трудовой мобильности/ А.А.Гарбар. – Хабаровская государственная академия экономики и права, Дальневосточный филиал ОАО «МегаФон Ритейл», г. Хабаровск, 2012.
  3. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие/ Ю.Г. Одегов, К.X. Абдурахманов, Л.Р. Котова. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752с.
  4. ШапироА.Я. Незаменимы хлюдей нет. HR-практика: аргументы «за» и «против»// Мотивация и оплата труда, №2, 2008. – с.137-138.