На операционном уровне анализируемый процесс фактически сводится к вопросам логистики распределения. Причем в ситуации построения собственной сбытовой системы без привлечения логистических посредников. Для лучшего их понимания снова воспользуемся структурой операционного уровня его реализации [1, 2].
Такие этапы как получение и передача информации о заказе, ввод информации о заказе, обработка заказа, ведение документации при рациональном планировании на стратегическом уровне будут лишены проблем межорганизационной координации в ситуации, если сотрудниками всех департаментов, вовлеченных в процесс выполнения заказов клиентов, будут выполняться согласованные в рамках смежного процесса управления взаимоотношениями с потребителями соглашения по продукту и сервису особенно в аспектах соблюдения минимального размера заказа. Поддержку реализации предложенных на стратегическом уровне мер могут обеспечить выбранные там же вспомогательные инструменты межорганизационной координации, а именно информационные системы, которые позволяют автоматизировать описанные выше этапы операционного уровня, сведя к минимуму человеческий фактор при принятии решений и сократив трудозатраты сотрудников фокусной компании по принятию заказа клиента к обработке [9, 10].
На этапе выполнения заказа при выборе компанией такой стратегии складирования как собственный или арендованный склад среди способов логистической координации будут иметь место только межфункциональные механизмы, например, стандартизация процессов и результатов, использование систем и моделей поддержки принятия решений. При поддержке описанных механизмов сотрудниками компании могут быть реализованы стратегии управления конфликтами, разработанные в рамках менеджмента, конфликтологии, психологии и других дисциплин. Среди них компромисс и сотрудничество, которые предполагают либо «обмен уступками, результатом которого является некоторый промежуточный вариант, в какой-то мере устраивающий всех участников конфликта», либо «совместную деятельность сторон для обоюдного удовлетворения интересов». Как правило, сюда будут вовлечены сотрудники отделов продаж и логистики [3. 4].
В случае, если выбрана такая стратегия складирования как склад логистического посредника, то здесь в обязательном порядке для предотвращения как существующих, так и будущих конфликтов, будут применяться механизмы межорганизационной координации, оговоренные еще на стратегическом этапе анализа логистической сети, а именно соглашения по продукту и сервису, положенные в основу договоров между фокусной компаний и ее логистическим посредником [5, 6]. В остальном, как и при других формах собственности склада, необходим в основном такой межфункциональный механизм, как стандартизация процессов, который позволит строго регламентировать области взаимодействия сотрудников различных департаментов и определить порядок реализации процедур и оценки их эффективности. Комплекс мер логистической координации на следующем этапе – доставке заказов, полностью соответствует описанным выше механизмам при выполнении заказа клиента [7, 8].
На заключительном этапе оценки эффективности анализируемого процесса вновь необходимо вернуться к системе логистического контроллинга, которая позволит синхронизировать механизмы логистической координации в цепях поставок и развить систему показателей для определения степени этого взаимодействия как на операционном, так и на стратегическом уровне процесса управления выполнением заказов клиентов.