Успех в современной динамичной бизнес-среде требует от хозяйствующих субъектов интеграции, поддержки бизнес-процессов с точки зрения корпоративного управления. Проблемы управления рисками и внутреннего контроля требуют повышенного внимания в условиях стремительно меняющейся конъюнктуры, что обуславливает необходимость скоординированных и комплексных действий для решения правовых, нормативных, этических и других задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности [1-3].
Несмотря на широкое внедрение контроллинга, концептуальные дискуссии среди исследователей еще не исчерпаны, а их анализ показывает, что эта область экономико-управленческих знаний описана с разной степенью систематизации, что и определило актуальность данного исследования.
Обращение к внедрению системы контроллинга на предприятии чаще всего связано с рядом проблем: с потребностью у менеджеров компании в объективной информации необходимой для управления, потребностью в сокращении расходов в организации, отсутствием аналитической информации необходимой для адаптации предприятия к изменениям внешней среды.
Главной задачей контроллинга является такая поддержка управления, которая помогает удерживать здоровое развитие компании в будущем. Задача контроллинга, таким образом, состоит в сборе и оценке релевантной информации, которая определенным способом влияет на работу предприятия.
В современной научной и учебной литературе представлены различные теретико-методологические подходы к трактованию понятия контроллинг. Так, американской экономической школой контроллинг (в применяемой терминологии «управленческий учет») рассматривается в качестве инструмента для целенаправленного управления предприятием. Экономисты немецкой школы, рассматривают контроллинг как качественно новое явление теории и практики управления хозяйствующим субъектом. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет.
В настоящем исследовании под контроллингом понимается концепция управления, определяющая координацию всех бизнес-процессов и ориентацию их на достижение заданных целей. Цель. контроллинга является информационно-аналитическая поддержка управленческих решений, нацеленная на повышение их качества, которое рассматривается в виде совокупности параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его осуществления.
С точки зрения системы управления функций контроллинга представляют собой обособление различных видов управленческой деятельности, имеющих четкое содержание, разработанные механизмы осуществления, последовательность действий и др.
Анализ научных работ отечественных и зарубежных авторов в области управления и контроллинга позволил выделить и систематизировать основные из них, представленные на рисунке 1.
Так, информационная функция контроллинга заключается в разработке и создании интегрированной информационной системы с целью сбора, обработки и предоставления руководству релевантной информации, а также в формировании оперативного взаимодействия руководителей структурных подразделений хозяйствующего субъекта и топ-менеджмента. Аналитическая функция контроллинга представляет собой поддержку формирования ориентированной на рынок производственной системы, направленной на достижение оптимизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, эффективности работы подразделений; выявление факторов, влияющих на изменение целевого показателя.
Необходимо отметить, что в процессе осуществления контроллинга наблюдается интеграция всех его функций, нацеленная на формирование устойчивой динамики развития субъекта хозяйствования, обеспечение эффективности взаимосвязи бизнес-процессов и рациональное распределение ресурсов между ними на основе сбалансированности операционных, инновационных и инвестиционных планов в рамках общего плана финансово-хозяйственной деятельности.
Достигнутый уровень развития теоретических и практических аспектов контроллинга позволяет рассматривать его как современную концепцию управления, направленную на повышение конкурентоспособности организации, ее адаптивности к изменениям внешней среды, реализация которой обеспечит устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Современная экономическая наука располагает разнообразными методами и средствами, позволяющими выявить различные тенденции в развитии организации. Принятие эффективных управленческих решений, направленных на улучшение работы организации, повышение его работоспособности осуществляется посредством системного анализа состояния его ресурсов (финансовых, трудовых и др.) и результатов хозяйственной деятельности.
На эффективность функционирования коммерческой оказывает влияние большое количество факторов (природно- климатических, демографических, экономических, социальных, отраслевых и др.) разного уровня. [4-6].
К отраслевым факторам относятся, факторы, характеризующие месторасположение данной отрасли в сфере экономики, конъюнктуру рынка в этой отрасли, и т.д.
К факторам, обуславливающим функционирование коммерческой организации, относятся показатели степени использования производственных ресурсов, соблюдения режима экономии в затратах на производство и продажу продукции, рациональности организации снабженческо-сбытовой деятельности, инвестиционной и ценовой политики др.
Следует отметить, что для отражения реалистичной картины деятельности рассматриваемого объекта, достигнутые уровни соответственных показателей анализируются в динамике и сопоставляются с показателями аналогичных предприятий.
В данной работе проведен анализ деятельности закрытого акционерного общества «Смоленская чулочная фабрика». Предприятие произвела первый выпуск чулочно-носочных изделий в июне 1953 года. В 1991 году в результате приватизации было преобразовано в коллективное предприятие, а 5 июля 2001 года организация зарегистрирована как ЗАО «Смоленская чулочная фабрика».
Номенклатура выпускаемой ЗАО «Смоленская чулочная фабрика» продукции представлена более чем 150-ю артикулами, которые призваны наиболее полно удовлетворить требования максимального числа потребителей.
На рисунке 2 представлена структура выпускаемой продукции по наиболее крупным ассортиментным группам.
Предприятие активно действует на Российском рынке (рис.3) и в небольших объемах на рынках ближнего зарубежья. В основном используют тип рынка с монополистической конкуренцией, при котором основным фактором, влияющим на долю рынка является соотношение «цена-качество».
Проведенный анализ системы мотивации труда в ЗАО «Смоленская чулочная фабрика» показал, что она нуждается в серьезном изменении, так как, во-первых, мотивация труда еще не превратилась в одну из основных функций управления персоналом; во-вторых, в организации доминируют материальные стимулы, которые, в свою очередь, нуждаются в оптимизации; в-третьих, практически не проработана модель морального стимулирования работников.
Для повышения эффективности мотивационного управления на данном предприятии применяется система коэффициентов трудового участия, что способствует повышению заинтересованности персонала в конечном результате своего труда, поскольку премирование учитывало бы личный вклад каждого работника. Внесено предложение об использовании различных социальных выплат на данном предприятии, что в современных условиях было бы достаточно актуальным.
Комплексный анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Смоленская чулочная фабрика» за период 2013- 2015гг. позволил сделать вывод о том, что в целом наблюдается тенденция к снижению финансовой устойчивости объекта исследования., что обусловлено влиянием таких факторов, как:
- предприятие не располагало достаточным размером собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости;
- размер кредиторской задолженности вырос несмотря на то, что доля собственных оборотных средств увеличилась;
- возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств понизилась.
Указанные факторы указывают на снижение инвестиционной активности ЗАО «Смоленская чулочная фабрика» и повышение рисков в процессе привлечения инвестиций.
В специализированной русскоязычной литературе наиболее распространенным приводится перевод контроллинга в виде ключевого показателя эффективности. По нашему мнению данное утверждение является не вполне корректным: поскольку показатели KPI характеризуют не только достигнутый уровень эффективности, отражающий соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, но и с их можно отслеживания эффективности и результативности деятельности руководства компании. Разработка системы показателей KPI осуществляется комплексно для всей компании в целом и состоит из этапов, представленных на рис.4.
В результате выполнения этапа «Разработка методологии» является проработанная концепция с разработанными показателями KPI и регламентирующими документами.
На заключительном этапе «Разработка системы KPI» формируется единая система KPI, обеспечивающая единое хранилище управленческих показателей, сбор и анализ KPI по компании.
Академическое и практическое изучение проблемы оценки эффективности деятельности компании привело к созданию целого ряда аналитических показателей (EBITDA), позволяющих оценить эффективность пост-фактум и комплексных управленческих систем (BSC). В результате действий, направленных на упорядочивание операционных процессов, выявление и установление взаимосвязи между различными уровнями управлениями и качественными показателями, характеризующими достижение различных целей, осуществляется контроль и корректировка оперативных задач, увязываемых с общей стратегией. Однако, как показывает практика, приведенные выше системы управления не получили должного распространения в качестве основы корпоративного управления, так как их применение зависит от заранее разработанной стратегии, что не позволяет оперативно реагировать на изменение внешней среды управления и не включает в себя неопределенности по отношению к будущему результату.
Таким образом, компании сталкиваются с необходимостью поиска такого способа интеграции риск-менеджмента в корпоративное управление, которое бы, в первую очередь не было обременительно в исполнении для самой компании, не провоцировала бы излишнюю бюрократизация, было бы понятно и прозрачно для всех пользователей системы, а так же соответствовало установленным в компании правилам ведения дел.
С целью снижения корпоративных рисков менеджменту компании необходимо выбирать наиболее оптимальный компромиссный вариант соотношения «риск-доходность» и выбор этот обусловлен конкретными стратегиями компании.
По мнению специалистов, в развитии компании выделяются стадии, которые можно представить в виде:
- традиционной работы с рисками;
- осознания необходимости внесения изменений в действующую систему менеджмента компании;
- мониторинга рисков;
- оценки и прогнозирования рисков;
- интеграции риск-менеджмента в действующую систему менеджмента компании.
В результате применения системы контроллинга предприятие получает возможность трансформировать миссию и стратегию компании в систему четко поставленных задач и показателей и построить на базе уже применяемой системы стратегического управления, модель управления риском, полностью вовлечённую в ее повседневную деятельность.