На современном этапе экономического развития требуется усиленное внимание к формированию кадровой политики организации, включая вопросы стимулирования персонала. Мотивация работников к труду предприятий всегда актуальны, так как от четко разработанных систем мотивации зависит как творческая и социальная активность работников, так и конечные результаты предприятий в их деятельности. А отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно сказывается на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Рассмотрим систему стимулирования труда персонала на примере сельскохозяйственного производственного кооператива (СХПК) «Нива», расположенного в селе Новонадеждино Благовещенского района Республики Башкортостан.
На данном предприятии работают специалисты с различным уровнем образования (рисунок 1): 23 работника имеют полное среднее образование; 30 — средне-специальное; 44 — неполное высшее; 18 — высшее, то есть только 15% персонала имеют высшего образования.
Такие результаты свидетельствуют о том, что организация не заинтересована в высококвалифицированных кадрах.
Главной проблемой СХПК «Нива из года в год остается — дефицит кадров, представленные в таблице 1.
Должность | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | ||||||
Всего работников | Количество уволенных | Текучесть кадров | Всего работников | Количество уволенных | Текучесть кадров | Всего работников | Количество уволенных | Текучесть кадров | |
Рабочие | 11 | 4 | 4% | 106 | 5 | 5% | 83 | 23 | 28% |
Администрация | 8 | 1 | 13% | 10 | 0 | 0 | 17 | 0 | 0 |
Специалисты | 12 | 2 | 17% | 18 | 0 | 0 | 12 | 6 | 50% |
По данным таблицы 1 в 2015 г. текучесть составила 28%, а среди специалистов — 50%.
Такая текучесть кадров, считается неприемлемой для предприятия, так как приходится непрерывно обучать вновь принятый персонал, а это сказывается в свою очередь на прибыли предприятия.
На наш взгляд, главной причиной этого является невысокая заработная плата и неудовлетворенность персонала системой материального стимулирования труда (таблицы 2, 3).
Персонал | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2015 г. к 2013 г., % |
По организации — всего | 6691 | 7512 | 8673 | 129,6 |
в том числе: работники, занятые в сельскохозяйственном производстве — всего | 6691 | 7530 | 8715 | 130,2 |
в том числе: рабочие постоянные | 6731 | 6654 | 8417 | 125,0 |
трактористы — машинисты | 10726 | 13968 | 12091 | 112,8 |
операторы машинного доения | 6378 | 6316 | 6205 | 97,3 |
скотники КРС | 6762 | 6937 | 7283 | 107,7 |
Служащие | 8351 | 10533 | 9538 | 114,1 |
из них: Руководители | 9807 | 17275 | 11089 | 113,1 |
Специалисты | 8195 | 7739 | 7435 | 90,7 |
За рассматриваемый период заработная плата увеличилась на 29,6% за счет снижения численности работников. Происходит это за счет того, что предприятие расположено вблизи городов, что объясняет отток работников из села в поисках менее сложной, но более высокооплачиваемой работы.
Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015г. | 2015 г. к 2013 г., % | |||
тыс. руб. | в % к итогу | тыс. руб. | в % к итогу | тыс. руб. | в % к итогу | ||
Фонд оплаты труда | 11163 | 100,0 | 12534 | 100,0 | 11962 | 100,0 | 107,2 |
в т.ч. постоянная | 11032 | 98,8 | 12274 | 97,9 | 11864 | 99,2 | 107,5 |
переменная | 131 | 1,2 | 260 | 2,07 | 98 | 0,8 | 74,8 |
Неудовлетворительной является структура фонда оплаты труда 2015 г., в которой премии занимают только 0,8%, хотя именно переменная часть в большей степени играет стимулирующую роль.
В процессе прохождения практики была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.
В исследование приняли участие 50 человек. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Итоговые результаты опроса представлены в таблице 4.
Элемент стимулирования | Среднее значение оценки |
Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п. | 3,6 |
Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение) | 3,4 |
Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним | 4,2 |
Заработная плата, материальные поощрения | 2,7 |
Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение) | 2,4 |
Отношения в коллективе | 4,5 |
Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места) | 3,9 |
Стиль и методы работы руководства | 4,4 |
Информированность работников | 3,1 |
Согласно данным таблицы 4, большая часть элементов системы стимулирования оценивается работниками на уровне выше среднего. Однако в данной системе труда существует ряд слабых мест:
- низкая оценка содержания труда;
- недостаточный уровень заработной платы;
- слабая информированность работников;
- перспективы роста оценены низко.
Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности персонала в СХПК «Нива». На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников также был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.
Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 20% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 26% сотрудников считают их безрезультатными. И только 32% опрошенных считают, действия со стороны руководства успешными.
Для того чтобы решить выявленные проблемы стимулирования труда, необходимо:
- Повысить заработную плату работникам на основе совершенствования систем оплаты труда, использования системы доплат и надбавок;
- Ввести систему премирования за высокие результаты труда;
- Обеспечить работников служебным транспортом, т.к. большинство из них проживает за пределами населенного пункта, в котором расположено предприятие;
- Придать системе льгот и социальных компенсаций формы гибкой программы, предоставляющей работнику свободу выбора опций с учетом его возраста, семейного состояния, наличия детей, состояния здоровья, предпочтениями в отдыхе и т. д;
- Ввести в положения статьи, закрепляющие право и возможность постоянного обучения и переобучения персонала, а именно отправлять работников на повышение квалификации, так как на предприятии только 15% работников имеют высшее образование;
- Размещать фотографий передовых сотрудников на Доске почета не в виде обычного портрета, а на фоне любимого хобби. Это вызовет интерес не только к личности передовика, но и к его жизненным ценностям, увлечениям, чувству юмора;
- Ввести для некоторых категорий работников гибкий рабочий график. Для организации такая гибкость полезна уменьшением числа опозданий и невыходов на работу. Для работников этот фактор мотивации кроме возможности маневрировать своим свободным временем, многократно усилится тем, что значительно разгрузится общественный транспорт. Специфика Благовещенска такова, что в промышленной зоне сосредоточены несколько крупных предприятий и в периоды с 7.00 до 8.00 и с 16.00 до 17.00 транспорт работает в пиковом режиме, создавая массу негативных эмоций работникам.
Внедрение предложенных рекомендаций позволит избежать текучести кадров, а также перейти на новый уровень управления человеческими ресурсами предприятия.